Mener des projets sans savoir collaborer, est voué à l’échec. Collaborer, c’est travailler tous ensemble de manière coopérative, pour atteindre un objectif commun. Cela implique la participation active et volontaire de plusieurs personnes, chacune apportant ses compétences et ses forces, ses idées et ses efforts.
Le chef de projet ne maîtrise pas les comportements des membres de son équipe. Par contre, avoir une grille de lecture de ce qui se joue au sein de son équipe peut l’aider à adapter son propre comportement et créer un contexte propice à une meilleure collaboration.
Le modèle de Tuckman est une référence citée notamment dans le référentiel du PMBOK®, pour comprendre et améliorer les dynamiques de groupe.
Ce modèle permet d’avoir des clés essentielles pour transformer un groupe d'individus en une équipe performante.
Voyons comment l’appliquer pour améliorer la synergie d'équipe.
Qu’est-ce que le modèle de Tuckman ?
Tuckman a observé et analysé les dynamiques de groupe et les a modélisées en 1965 en 4 phases.
Puis en 1977, il a complété ses travaux avec la chercheuse Mary Ann Jensen pour ajouter une étape de dissolution d’équipe.
Il a identifié que toute équipe qui se constitue, traverse inévitablement plusieurs stades de développement, que l’on peut lier à la productivité de l’équipe :
- La phase de formation (Forming)
- La phase de turbulence (Storming)
- La phase dite de normalisation (Norming)
- La phase de performance (Performing)
- Enfin, la phase de dissolution de l’équipe (Adjourning).
D'après la courbe de Tuckman, chaque arrivée ou départ de l’équipe en cours de projet, peut faire repartir l’équipe à une phase ou des phases précédentes.
1) Phase de Formation (Forming)
La phase des premiers pas ensemble est cruciale.
Elle permet de faire connaissance et de définir les objectifs communs de la collaboration.
On s’observe, on se regarde et de manière tout à fait inconsciente, on se jauge les uns les autres.
Il peut se créer de l’inquiétude exprimée ou non exprimée lors de cette phase, et également de belles rencontres d’emblée.
La confiance n’est pas encore installée dans l’équipe.
2) Phase de Turbulence (Storming)
La phase de turbulence (Storming) est caractérisée par des conflits et des désaccords parmi les membres de l'équipe, alors qu'ils confrontent leurs idées et des styles de travail différents.
Cette période peut être marquée par des tensions et des frustrations.
Elle est essentielle pour que l'équipe clarifie ses rôles et ses objectifs, et développe des stratégies pour surmonter les défis.
3) Phase de Normalisation (Norming)
C’est la phase où les membres de l'équipe commencent à établir des processus de travail et des relations de collaboration plus harmonieuses.
La confiance et la coopération augmentent, permettant à l'équipe de travailler de manière plus cohérente et efficace.
L’équipe met en place ses gammes de travail, et les répète pour trouver petit à petit son rythme et ses routines ou créer ses rituels d’équipe.
Dans ce qui suit, nous adaptons le modèle au spécificités de la gestion de projets :
Booster les débuts de projet avec le modèle Tuckman
Dans ce contexte, voyons comment tirer parti du modèle de Tuckman pour renforcer les trois premières phases dans les projets.
1) Phase de Formation : Créer un environnement favorable
Voici quelques clés pour mettre à profit la phase de Formation (forming) de l’équipe.
En tant que chef de projet, vous pouvez créer un environnement favorable dès la formation de l'équipe pour qu’une sécurité psychologique s’installe rapidement au sein de l’équipe.
Au démarrage du projet, prenez le temps d’organiser un kick off projet qui implique l’équipe projet dans un format de séminaire de cohésion d’équipe.
L’objectif est que chacun se connaisse mieux et dépasse les préjugés des premières rencontres très rapidement.
Vous pouvez par exemple travailler sur les forces individuelles de l’équipe et les forces du collectif, sur les valeurs.
Il est essentiel de définir des objectifs communs clairs et de partager la vision du projet.
Prenez le temps de clarifier auprès de l’équipe, pourquoi vous menez tous ensemble ce projet, et quels sont les bénéfices attendus de ce projet.
Ce travail de clarification permet de définir quel est le cap que l’équipe doit suivre.
2) Phase de turbulence : Gérer les confrontations
Pour gérer au mieux la phase de Storming, il est essentiel en tant que chef de projet de comprendre que les confrontations d’idées ne sont pas obligatoirement des conflits.
Confronter veut dire “mener de front avec”.
De nombreuses personnes craignent la confrontation et, par peur de celle-ci, communiquent de manière passive (évitement) ou de manière agressive.
En écoutant attentivement les besoins des membres de l’équipe, vous pouvez désamorcer les éventuels conflits naissants.
Vous pouvez sensibiliser les membres de l’équipe aux différents styles de communication.
Utilisez des outils comme la communication non violente pour développer une communication plus assertive, respectueuse de leurs besoins et de ceux des autres.
Les membres de l’équipe ont besoin de repère, de connaître précisément leurs rôles et responsabilités et que chacun prenne ou trouve sa place au sein de l’équipe.
C’est cette phase d’ajustement qui peut créer des tensions.
À vous de transformer ces turbulences en opportunités avec un état d’esprit à la fois optimiste et réaliste.
3) Phase de normalisation : consolider et performer
Dans cette phase, définissez les rôles et responsabilités, faites les connaître.
Définissez au sein de l’équipe vos règles du jeu, vos règles d’or.
Vous pouvez faire ce travail de manière collective en vous basant sur les valeurs et forces communes de l’équipe.
Clarifiez le cadre décisionnel de l’équipe, et construisez une gouvernance :
- Qui prend les décisions ?
- Quels sont les pouvoirs de délégation des membres de l’équipe ? Du chef de projet ?
Découvrez dans cet article les bonnes pratiques pour mettre en place une bonne gouvernance de projet.
Posez-vous ces questions en vous appuyant également sur votre commanditaire projet.
Le droit de se tromper : quel est le droit à l’erreur au sein de l’équipe ?
Clarifier ce point et le partager au sein de l’équipe peut aider les membres de l’équipe à augmenter leur niveau de confiance et de sécurité.
Cela encourage les membres à être plus créatifs, autonomes et à prendre des initiatives.
Maximiser la performance et bien dissoudre l'équipe
Une fois que l'équipe atteint la phase de performance, il est crucial de maximiser cette période pour en tirer le meilleur parti.
Par la suite, il est tout aussi important de dissoudre correctement l’équipe projet pour garantir une transition en douceur et préserver les acquis.
1) Optimiser la synergie d'équipe lors de la phase de performance
En tant que pilote de projet, c’est de votre rôle d’encourager la créativité et l’innovation au sein de votre équipe.
Un de mes rituels favoris pour booster la performance de l’équipe est la rétrospective agile.
"Lors des projets que je pilote ou que j’accompagne, j’y ai recours très régulièrement".
2) Recours à la rétrospective agile
Une rétrospective agile est une réunion régulière au cours de laquelle l'équipe de projet se réunit pour réfléchir sur le travail accompli et discuter des améliorations possibles.
L'objectif principal de cette réunion est de permettre à l'équipe de s'auto-évaluer, d'identifier les points forts et les points à améliorer, et de mettre en place des actions concrètes pour optimiser le processus de travail.
La rétrospective agile est un élément clé des méthodologies agiles, telles que Scrum et Kanban, et elle favorise une culture de l'amélioration continue.
Elle part aussi du principe que les équipes terrain ont les solutions à leurs problèmes.
Et cela contribue à souder l’équipe et à augmenter son niveau d’engagement en libérant la parole au sein du collectif.
"Pour cela que je vous recommande que les premières rétrospectives soient animées par un facilitateur ou par un scrum master, qui sera plus neutre que vous, chef de projet, pour adopter la bonne posture lors de la rétrospective".
2.1) Quand organiser une rétrospective agile ?
Les rétrospectives agiles sont généralement organisées à la fin de chaque itération ou sprint (une période de travail spécifique, souvent de deux à quatre semaines).
Cependant, elles peuvent également être organisées à d'autres moments pertinents, tels qu'à la fin d’une phase de projet, après un événement majeur ou lorsque l'équipe ressent le besoin de faire le point et d'ajuster ses pratiques.
Vous pouvez aussi utiliser ce processus de réunion pour clôturer le projet et entamer la phase de dissolution de l’équipe projet.
Dissoudre une équipe, cela s’anticipe et se prépare.
La phase de dissolution (adjourning) est clé également pour l’équipe qui a vécu des événements forts ensemble, des succès et souvent des épreuves.
3) Gestion des émotions et de la transition
La fin d'un projet peut provoquer diverses émotions, telles que le sentiment de perte ou d'incertitude.
Anticiper la dissolution permet de permettre aux membres de l’équipe de gérer ces émotions de manière constructive et de préparer les membres à leur prochaine affectation.
C’est en quelque sorte un petit (ou grand) deuil que certains membres de l’équipe vont vivre et il est important que le chef de projet accompagne ce changement et cette finitude.
4) Maintien des connaissances et des compétences
En préparant la dissolution, vous pouvez organiser le transfert de connaissances et de compétences acquises durant le projet.
Cela assure que les apprentissages précieux ne sont pas perdus et peuvent être utilisés dans de futurs projets.
5) Célébrer, et développer la gratitude
Il est essentiel de clôturer le projet en reconnaissant les contributions de chacun et la force du collectif.
Cela renforce le sentiment de valorisation et favorise un climat de satisfaction et de motivation pour les projets à venir.
5.1) Organiser des événements de clôture
Je recommande, de la même manière que vous avez peut-être démarré le projet avec un séminaire de cohésion d’équipe, d’allouer un budget à votre projet.
C’est pour également se dire au revoir dans de bonnes conditions :
- Séminaire de fin de projet
- Repas de célébration
- Rituels de remise d’awards
- Se remémorer les bons moments et les moments épiques du projet
Tout ceci permet de développer des émotions positives au sein de l’équipe, de bien se quitter, et de bien se retrouver, si un jour, on est à nouveau amenés à travailler ensemble.
5.2) Tirer des leçons et des apprentissages
Tout travail en équipe fait grandir le collectif et fait grandir les personnes individuellement.
Les retours d’expérience projet sont un moment phare du projet, essentiel pour capitaliser et ancrer les apprentissages réalisés.
Trop souvent, cette phase est négligée alors qu’elle est précieuse pour développer la culture projet de l’entreprise.
Conclusion
En conclusion, grâce au modèle de Tuckman, vous disposez d’un filtre qui permet de mieux comprendre les dynamiques de votre équipe.
Vous pouvez aussi inviter votre équipe à se poser la question de là où elle en est sur cette courbe et ouvrir la discussion autour de cet outil.
Ensemble, vous pouvez trouver des pistes pour améliorer votre fonctionnement et maximiser :
- L’efficacité
- La collaboration
- L'entraide mutuelle
- L'épanouissement de votre équipe projet
