Comment évaluer les performances des salariés (+ Modèle)

L'évaluation des performances est un processus clé dans la gestion des ressources humaines. Elle consiste à mesurer les performances individuelles des employés au sein de l'entreprise en vue d'identifier les points forts et les axes d'amélioration.

Pour en faire un véritable levier de développement des performances individuelles et collectives et éviter qu’elle soit mal perçue par les employés, vous devez impérativement en connaitre le quoi, le pourquoi et le comment.

Dans cet article, vous allez pouvoir saisir ce qu’est l’évaluation des salariés, pourquoi la mettre en place, comment le faire et quelles en sont les bonnes pratiques.

L'évaluation des performances, une pratique managériale essentielle

Dans les sphères organisationnelles actuelles, de nombreux experts sont unanimes sur le fait que la richesse numéro une d’une entreprise n’est autre que son personnel à bord.

C’est d’ailleurs l’une des raisons qui ont incité les dirigeants à pencher plutôt pour la dénomination « capital humain » au lieu de « ressources humaines », à chaque fois qu’il est question de gestion de l’aspect social de l’entreprise.

En fait, prendre en compte l’aspect qualitatif du travail de l’employé est fort déterminant pour le développement des performances de la firme, l’amélioration de sa croissance et à fortiori son inscription dans un processus d’excellence.

L’employé en récolte aussi les bénéfices en termes de développement de son savoir-faire, d’amélioration de son bien-être au travail et de réalisation d’un bon parcours professionnel.

Ce qui contribue également à son plan de développement professionnel et à sa carrière.

C’est pourquoi, instaurer un dispositif d’évaluations des activités, des compétences et des performances au travail s’impose comme une pratique managériale essentielle en matière de gestion de l’Humain en entreprise.

Qu’est-ce que l’évaluation des performances ?

L'évaluation des performances est un processus systématique et périodique au cours duquel les performances et les compétences des employés sont évaluées par leur supérieur hiérarchique ou par une équipe d'évaluation.

Il s’agit d’un dispositif périodique, mis en place par la direction, autorisant un suivi rigoureux des contributions de chaque individu au résultat global affiché par l’organisation.

En fait, il est question d’un acte auquel le management fait appel afin de jauger ou tester la fiabilité des actions déployées par tout un chacun.

L’objectif de cette évaluation est de :

• Améliorer les performances individuels et collectifs
• Pallier aux insuffisances et besoins des personnes évaluées 

Ce processus concerne pratiquement tous les employés de l’entreprise, qu’ils soient des employés, cadres ou managers. Il est entièrement planifié, organisé et chapeauté par le département des ressources humaines.

L’évaluation consiste, le plus souvent, en un entretien annuel d’évaluation, en face-à-face, entre l’employé et son manager direct durant lequel l’employé est tenu à répondre à des questions spécifiques d’évaluation qui lui seront posées.

Pour le manager, l’idée est de discuter du bilan des réalisations de l’employé lors de l’exercice précédent et de porter une notation par rapport à chaque critère d’appréciation établi.

Voyons maintenant pourquoi il est impératif de disposer d’un système d’évaluation en entreprise.

Pourquoi évaluer ses salariés ?

Pour l'entreprise, un système d’évaluation des performances des salariés permet de :

• Faire le bilan des performances et réalisations individuelles de tout évalué
• Savoir qui fait quoi au sein de l’organisation
• Mettre le doigt sur le degré de compétences et aptitudes de chaque salarié
• Déceler les niveaux de motivation et engagement de tout membre de l’organisation 
• Détecter les talents au sein des équipes
• Prendre les bonnes décisions en termes de rétribution du personnel : primes, augmentations salariales, récompenses…
• Faire des choix judicieux à propos de ses politiques de rétention et mobilité qui, à plus forte raison, seront adaptées aux contributions de chaque employé au résultat global enregistré par l’organisation
• Eviter les promotions injustifiées liées aux biais cognitifs
• Affecter les objectifs et ressources individuels de l’année à venir en fonction des aptitudes de tout un chacun
• Ajuster, de manière plus efficace, ses stratégies de management de performances pour les exercices futurs
• Mettre en place un plan de formation qui répondra mieux aux besoins individuels des apprentis
• Elaborer une stratégie de motivation au travail qui sera appropriée au profil du salarié 
• Instaurer un style de management spécifique aux talents de la firme

Pour le salarié, un tel dispositif permet de :

• Connaitre périodiquement son swot personnel : forces et faiblesses, atouts et limites…
• Considérer qu’il est jugé de manière juste et équitable
• Avoir un plan de développement individuel (IDP : Individual development Plan) adapté à ses propres attentes en amélioration et perfectionnement
• Se sentir écouté, assisté et aidé dans ses fonctions
• Etre mieux orienté en matière de sa gestion de ses propres performances
• Saisir ce moment d’échange pour informer sa hiérarchie de ses suggestions, recommandations et propositions
• Voir clair pour ce qui est du pilotage personnel de son plan de carrière
• Gagner en motivation et implication dans ses tâches et projets futurs
  

Maintenant, braquons les yeux sur les parties prenantes à ce processus d’évaluation.

Qui est concerné par l’évaluation ?

Ce système d’évaluation concerne les acteurs suivants :

1. Le responsable direct

C’est tout-à-fait normal du moment que la personne qui connait mieux le salarié est bien son manager direct.

En principe, le responsable direct évalue les performances de son employé sur toute l’année, organise plusieurs réunions périodiques de mise au point avec les membres de son équipe, met en place des plans de redressement cycliques et en suit les niveaux de mise en œuvre.

Donc c’est à lui que revient légitimement la prise en charge du déroulement de l’évaluation.

2. Le responsable n+2

En cas d’absence du manager direct ou en cas de mésentente entre manager direct et employé c’est au supérieur hiérarchique du manager qu’incombe l'évaluation des performances des salariés.

3. Le directeur des ressources humaines

Il s’occupe de la planification, de l’organisation et de la préparation de toute la logistique inhérente au procédé d’évaluation : salles de réunion, questionnaires, grilles d’évaluation…

4. Les collègues

Parfois, l’entreprise fait remplir le questionnaire d’appréciation par des collègues de l’employé qui sont reconnus comme sages et compétents.

En règle générale, cette action requiert de l’anonymat.

5. Les clients et partenaires externes

Certaines entreprises, à l'instar d'Ikea, font intervenir certains de leurs clients dans cette opération.

Dans ces cas, les clients donnent leurs avis sur les prestations des employés auxquels, ils ont eu affaire.

6. Les subalternes

Il y'a des organisations qui appellent les membres de l’équipe à porter un jugement objectif sur les performances de leurs managers.

Là aussi, cet acte doit prendre un aspect confidentiel.

7. Le salarié lui-même

Dans certaines structures, l’évalué est invité à faire sa propre évaluation. On met à sa disposition un questionnaire d’auto-évaluation auquel il est appelé à répondre.

Par la suite, il en discute avec son supérieur hiérarchique dans le cadre d’une réunion formelle entre les deux parties.

Comment évaluer les performances des salariés ?

Les experts américains en management disent : « You can’t improve it, il you can’t measure it ». C’est-à-dire que vous ne pouvez rien améliorer si vous n’optez pas pour une échelle ou un ratio de mesure.

C’est pourquoi, il vous est indispensable de pouvoir quantifier toutes les composantes du travail que vous voulez évaluer.

En règle générale, l'évaluation des performances porte sur plusieurs aspects liés au travail et à la contribution des salariés.

Voici les principaux domaines sur lesquels elle peut porter :

1. Les objectifs individuels
2. Les standards comportementaux
3. Les compétences

1. Les objectifs individuels 

Les objectifs individuels sont une déclinaison pratique des objectifs stratégiques de l’établissement. Ils renvoient aux activités concrètes à mettre en place pour réaliser les objectifs stratégiques.

Les objectifs individuels peuvent être traduits en KPI’s (indicateurs clés de performance).

Un indicateur clé de performance ou KPI représente un élément de mesure (un ratio, pourcentage ou taux) choisi pour évaluer les différents facteurs essentiels au succès d’un projet, d’un ensemble d’activités ou d’un membre de l’entreprise.

Grosso modo, les indicateurs d'évaluation des performances doivent être SMART :

• Spécifiques : ont un lien étroit avec la nature du travail du salarié (activités, projets, et missions) et la stratégie de l’entreprise
• Mesurables : les KPI’s sont quantifiables (sous-forme d’un chiffre, ratio ou pourcentage)
• Atteignables : ils doivent être suffisamment atteignables en prenant en considération le potentiel, compétences et responsabilités de l’employé
• Réalistes : c’est-à-dire en adéquation avec le poste et en phase avec les objectifs stratégiques
• Temps dépendants : ils sont périodiques, inhérents à une année d’exercice mais aussi par jalons : jour, semaine, mois, trimestre, semestre

Ils sont élaborés particulièrement pour les cadres, managers et hauts responsables. Mais aussi et surtout pour les membres des départements commerciaux, marketing et financiers.

Exemples d'indicateurs de performances par métier :

• Financiers (Directeur de finances, membres comité direction, responsables du marketing, des ventes…) : montant de Chiffre d'Affaires (CA) à réaliser, seuil de rentabilité, marge nette…
• Marketing digital (Pour un chef de produit, responsable marketing, business unit manager…) : nombre de visites du site, temps moyen de visite, nombre de nouveaux visiteurs, nombre de visiteurs réguliers…
• Commerciaux : CA réalisé, part de marché, évolution, nombre de prospects visités, taux de fidélité de clients, nombre de nouveaux clients…
  

En début d’année, le manager définit pour son salarié les indicateurs cruciaux à valider pour l’année qui démarre qui sont en ligne avec les obligations du poste et permettent d’atteindre les objectifs de performances individuelles dans le métier en question.

2. Les standards comportementaux 

Pour les emplois d’entrée (métiers ne nécessitant pas de niveau éducationnel élevé ou de longue expérience), pour lesquels il est difficile d’asseoir de véritables objectifs individuels, il est recommandé de faire appel au concept dénommé « standards comportementaux ou comportements efficaces attendus ».

Comme exemples d’emplois d’entrée, nous citons :

• Hôtesse d’accueil
• Standardiste
• Réceptionniste
• Livreur
• Comptable
• Agent de nettoyage
• Magasinier
• Chauffeur
• Secrétaire
• Machiniste
• Electricien
• Programmeur
• Gardien Agent d’entretien…
  

Les responsabilités de ce type de travail s’articulent autour des points suivants :

• Connaissance des impératifs du poste : exprime les aptitudes en matière de connaissances profondes des compétences et techniques en lien avec le job
• Quantité de travail : fait allusion aux capacités de l’employé à s’acquitter du nombre d’activités assignées
• Qualité de prestation : manifeste le degré d’expertise de l’employé par rapport au travail alloué
• Gestion du temps : indique la capacité de respect des deadlines et d’éviction des tâches inutiles ou des temps morts
• Conformité aux politiques et valeurs de l’entreprise : évoque le niveau d’alignement de l’employé par rapport aux normes et valeurs de la firme
• Obtention de résultats : traduit la dimension de satisfaction des clients internes ou externes versus le travail accompli

2.1) Exemples de standards comportementaux liés à la quantité du travail :

• Nombre de dossiers traités versus les prévisions
• Nombre d’interventions effectuées par rapport aux attentes
• Effectif de livraisons réalisées comparé aux exigences
• Total de missions remplies versus prévisions…

2.2) Exemples de standards en lien avec la qualité :

• Nombre de plaintes de clients internes et/ou externes
• Taux de satisfaction
• Nombre de bugs
• Nombre de conflits en travail d’équipe
  
• Nombre d’incidents indésirables…

2.3) Exemples de standards en lien avec la gestion du temps :

• Taux de ponctualité 
• Total de jours travaillés
• Ratio de respect de deadlines
• Nombre de dossiers non prioritaires traités…

2.4) Exemples de standards de conformité :

• Nombre d’incidents de non-conformité
• Pourcentage d’événements gérés en adéquation avec les valeurs de la société…

Comment procéder à l'évaluation des standards comportementaux ?

Au début de l'année, le manager identifie les comportements essentiels auxquels son subordonné devra faire face tout au long de l'année à venir. Ces comportements sont étroitement liés aux exigences du poste et permettent d'atteindre les objectifs de performance individuelle liés aux responsabilités assignées.

Ainsi, lors des rencontres d’évaluation de performance avec les personnes chargées de ces genres d’emploi, l’évaluateur cherchera à noter ce qui a été accompli en termes de comportements percutants en comparaison aux standards comportementaux d’efficacité établis pour tout un chacun en début d’année.

Les standards d’efficacité font allusion aux comportements ou actes observables qui indiquent comment le travail doit être effectué ainsi que les résultats requis pour parvenir à conclure que le travail a été bien conduit par le salarié.

Pour l’employé, les standards comportementaux traduisent les attentes précises de l’entreprise en matière d’efficacité pour chaque tâche dont il a la charge.

Ces standards sont en relation directe avec les objectifs stratégiques de l’entreprise et aussi avec les responsabilités inhérentes au poste occupé.

3. Les compétences

Les compétences d’un employé évoquent ses capacités à remplir et à atteindre les objectifs des tâches et missions dont il a la responsabilité.

Une compétence, (ou « KSA » c’est à dire « Knowledge, Skills & Attitudes ») veut dire : Connaissances, Techniques et Attitudes.

L’évaluation des compétences porte sur les compétences suivantes :

• Connaissances du job : le niveau de connaissances de l’employé est-il approprié ou pas aux différentes activités et missions exigées par le métier ?
• Techniques : La personne montre-t-elle ou non certaines capacités spécifiques permettant de mener à bien son rôle professionnel ?
• Attitudes : l’individu aborde-t-il la tâche avec l’attitude adéquate ?

En guise d’exemple :

Un technicien, faisant partie d’une équipe d’assistance du service après-vente, s’il est appelé par un client, ses KSA doivent être comme suit :

• Connaissances approfondies : il doit avoir le savoir approprié et le savoir-faire technique nécessaires à la résolution du problème
• Techniques de communication : il doit savoir écouter son client, savoir poser les bonnes questions pour comprendre le problème. Il doit aussi savoir expliquer au client de quoi il s’agit exactement et comment il va procéder pour résoudre le problème
• Attitude positive : le technicien doit se comporter de manière à ce que le client sera à l’aise et se sentira bien servi
  

Comment procéder à l'évaluation des compétences ?

En début d’année, le manager se réunit avec son subalterne et lui indique les compétences clés à remplir durant tout l’exercice qui suit qui sont en relation avec les exigences du poste et permettent d’atteindre les objectifs de performances individuelles dans le job assigné.

En fin d’exercice, évaluer les compétences repose sur la mesure de degré de maîtrise et de mise en œuvre des différentes capacités de la personne à performer dans l’exercice de ses fonctions.

Pour faciliter l'évaluation des compétences, l'entreprise fournit à chacun de ses membres une grille de notation pour chaque compétence à valider, en fonction de la nature du poste. La cartographie des compétences joue un rôle central dans cette évaluation.

Modèle d'évaluation des compétences

En guise d’exemple, nous vous présentons, ci-après, 2 grilles de notation, dont l’échelle est de 1 à 5, correspondant chacune à une des 2 compétences suivantes :

Sens de l’écoute : (Notation sur une échelle de 1 à 5)

• L’employé n’écoute pas son interlocuteur
• Il l’interrompt fréquemment lors du débat
• L’employé interrompt de temps en temps son vis-à-vis
• En lui répondant, il ne tient pas compte du point de vue de son interlocuteur
• L’employé écoute l’interlocuteur et parvient à le comprendre, sans qu’il y ait interruption
• L’employé utilise les techniques de reformulation et les questions d’éclaircissement pour une meilleure compréhension de son vis-à-vis
• L’employé parvient grâce à ses techniques de questionnement à comprendre le dit et le non-dit de son vis-vis. Mieux encore, il comprends le quoi et le pourquoi de ce qui a été dit et ce qui n’a pas été dit 
  

Planification : (Notation sur une échelle de 1 à 5)

• Le salarié n'est pas encore apte à planifier ses activités
• Le salarié peut parfois faire quelques assez bons plans de travail
• Le salarié planifie le plus souvent ses tâches et missions. Et ce, de manière convenable
• Le salarié connaît très bien son job, il élabore non seulement ses plans de travail mais aussi des plans B
• Le salarié maîtrise bien son job, il priorise ses activités et les planifie de manière à gagner en temps et en productivité
  

Terminons cet article en parlant des bonnes pratiques à suivre pour instaurer et réussir ce dispositif d’évaluation des membres de l’établissement.

Les bonnes pratiques d’évaluation

Pour éviter ou dissiper les idées préconçues négatives concernant l'évaluation des performances et en faire plutôt un levier d'amélioration performances des salariés, il est judicieux de suivre les étapes suivantes au sein de l'entreprise :

1. Instaurer une culture de performances au niveau de l’organisation

Mettre en place un système de communication continue et bidirectionnelle, entre manager et employé. Et ce, à tout moment et sur toute l’année.

Tout le temps, de manière formelle (réunion, meeting…) ou informelle ne parler, exprimer, faire part que de ses points de vue à propos de performance, croissance, évolution, progrès, efficacité…

Ainsi, l’employé est renseigné en permanence sur ses propres progrès par rapport aux attentes de son management. En outre, il est supporté et aidé par son encadrant en vue d’atteindre de meilleures performances.

C’est ainsi qu’au moment de l’interview annuel, l’employé ne sera pas surpris pour ce qui est de son bilan annuel. Bien, au contraire, il viendra négocier son entretien d’évaluation tout en étant nanti de suggestions, recommandations et propositions…

2. Organiser la réunion d’évaluation

• Disposer d’une salle appropriée pour l’événement où le face-à-face se passera dans de bonnes conditions : climatisation, zéro dérangement…
• Fixer une date et une fourchette horaire assez suffisante et en informer le salarié
• Préparer toute la logistique inhérente à l’interview : dossier de l’employé, questionnaire, grille d’évaluation…

3. Se préparer à la rencontre

Des jours bien avant le rendez-vous, il est utile d'ouvrir le dossier du salarié en vue d'examiner :

• Ses réalisations , ses atouts et limites, ses exploits et ses imperfections
• Les axes de développement à adopter pour l’année qui suit
• Ses différentes nouvelles rétributions accordées 
• Les perspectives de promotion à l’avenir…

4. Impliquer le salarié

Envoyer un questionnaire et une grille d’évaluation à l'employé et l'inviter à procéder à sa propre évaluation tout en observant les règles de rationalité et d’objectivité.

5. Commencer par une note positive

Après avoir bien accueilli et mis à l’aise son collaborateur :

• Commencer à lui parler de manière globale des aspects positifs dont il a fait preuve lors de l’exercice passé
• Passer en revue les efforts qu’il a déployés
• Ne pas manquer d’apprécier les progrès enregistrés même quand ils sont minimes
• Ne pas oublier de présenter la rencontre d'évaluation comme un point de départ pour le futur, une occasion de faire les choses de la meilleure manière possible dans l'intérêt des deux parties.

6. Débattre ensemble les niveaux de performance

Traiter ensemble chaque point relevant de l’évaluation en demandant à l’employé ce qu’il en pense et en l’écoutant activement

7. Aborder les imperfections avec tact

Quand il s’agit de faiblesses ou insuffisances, tenir à les présenter comme points à améliorer et impliquez l’employé dans leur plan de redressement.

8. Etre reconnaissant et féliciter pour tout exploit

Féliciter l’employé pour :

• Toute performance accomplie
• Tout KPI validé ou amélioré
• Toute compétence nouvellement développée
• Tout comportement positif déployé
  

C’est le moment adéquat d’évoquer les rétributions et récompenses individuelles gagnées par le salarié.

9. Instaurer un Plan de développement individuel (IDP)

• Débattre les besoins individuels en formation de votre employé et des supports nécessaires l’habilitant à mieux mener ses tâches et projets de l’année à venir
• Convenir ensemble d’un plan de développement individuel de l’employé qui traitera des comportements et compétences à reconduire et ceux à améliorer ou à perfectionner

10. Clôturer l’entretien

Faire un bref bilan de la rencontre et finir par une note positive exprimant les sentiments de confiance et d’estime que l'on porte envers l'employé et notre disposition à l’aider face à tout challenge qui peut surgir à l’avenir.

En conclusion

Dans cet article, nous avons traité l’importance d’instaurer un système d'évaluation des performances. 

Nous avons bien démontré que ce processus ne peut réussir convenablement que dans le cadre d’une politique globale de management de performances au sein de l’organisation.

Ainsi, une fois mis en place, ce dispositif d’évaluation aura des incidences positives sur :

• Le développement des compétences du salarié
• Le renforcement de son adhésion à l’entreprise  
• Sa satisfaction et bien-être dans ses fonctions
  

L’entreprise de son côté, gagne également en termes :

• D’amélioration de ses performances
• D’accélération de son progrès 
• De ruée continue vers l’excellence