Les domaines d’activité stratégique, ou Strategic Business Units, servent à regrouper des activités de l’organisation dans le but de se positionner sur plusieurs marchés plus efficacement.
Pour cela, une organisation homogène et une bonne gestion sont nécessaires.
Nous allons voir, dans cet article, comment les entreprises gagnantes développent des domaines d’activités stratégiques et quelles stratégies peuvent-elles adopter pour les pérenniser.
Qu’est-ce qu’un domaine d’activité stratégique?
Parmi les choix stratégiques d’une entreprise, et à partir d’objectifs stratégiques définis, il y a celui de :
- Se positionner par rapport à ses concurrents
- Puis le choix de produits et de marchés à explorer
- Et enfin celui de méthodes et de plans pour réaliser sa stratégie
Un domaine d’activité stratégique, ou SBU, est un élément essentiel de la segmentation stratégique qui consiste à diviser une entreprise en différentes unités ou segments stratégiques en fonction de critères tels que la rentabilité, la croissance, le marché cible, ou d'autres facteurs pertinents.
Chaque SBU représente un segment stratégique homogène de produits et services d’une organisation, d’un groupe, ou d’une entreprise :
- Est caractérisé par un marché distinct par rapport à d'autres SBU de l’entreprise
- Bénéficie des ressources et du savoir-faire et de l'expertise spécifiques à ce secteur d'activité au sein de l'entreprise
- A ses propres facteurs clés de succès, ressources et compétences
- A sa propre mission
- A ses propres objectifs
- A sa propre stratégie de croissance
- Est autonome dans son budget et facilite le processus de gestion d'une entreprise
La mission des domaines d'activité stratégique est de décentraliser les projets au sein d’unités autonomes dans les groupes ou entreprises, afin qu’ils suivent leurs propres stratégies.
Ainsi, en fonction du type d'activité et des différents besoins des marchés, les entreprises peuvent diversifier leurs stratégies commerciales et marketing, et les SBU deviennent responsables des leurs propres budgets, charges et profits.
Exemples de DAS
Voici quelques exemples de domaines d’activité stratégique pour bien comprendre :
- Le groupe LVMH est actif à la fois dans les vins et spiritueux, les parfums et cosmétiques, les montres et la joaillerie, la distribution spécialisée (Séphora, etc..), la maroquinerie et la mode
- Microsoft est actif dans les logiciels, les jeux et loisirs, les serveurs et outils informatiques, les services online, etc
- Nestlé est actif dans les produits laitiers, les eaux, le petfood, le chocolat, la confiserie, etc.
- Virgin couvre à la fois les voyages (rail et aérien), la musique, les commerces spécialisés, l’édition, le cinéma, etc.
Sur quelle base identifier des DAS pertinents ?
Identifier les DAS (Domaines d'Activité Stratégique) pertinents dépend des objectifs stratégiques de l'entreprise, de son secteur d'activité et de sa situation spécifique.
Pour ce faire, il faut tenir compte de :
- Critères externes
- Critères internes
1) Critères externes
La nature du marché sur lequel on se positionne.
En effet, s’ils ciblent les mêmes clients via les mêmes canaux de distribution, deux activités ne doivent pas être séparées en deux domaines d’activité stratégique différents.
Inversement, si elles agissent sur deux marchés différents, il y a lieu de créer deux DAS indépendants au sein d’une même entreprise (groupe, etc...).
2) Critères internes
Il faut tenir compte des capacités d’une entreprise, ses ressources et ses compétences internes.
Si les produits (ou services) sont similaires, ou construits sur des bases similaires, et qu’ils utilisent les mêmes ressources, ils doivent faire partie du même domaine stratégique d’activité (SBU).
Inversement, si les produits sont très éloignés l’un de l’autre, il sera pertinent de les séparer en deux SBU, tout en s’appuyant sur des ressources internes.
5 stratégies de DAS à adopter
Chaque Domaine d'Activité Stratégique (DAS) identifié nécessite que l'entreprise développe des stratégies adaptées et spécifiques.
L'intégration de ces stratégies au cœur de la vision de l'entreprise est essentielle pour établir une stratégie concurrentielle robuste.
Voici 5 stratégies de domaines à adopter pour avoir un avantage compétitif dans un domaine d'activité stratégique :
- Stratégie de coûts
- Stratégie de différenciation
- Stratégie hybride
- Stratégie d'innovation
- Stratégie de verrouillage
Voyons chacune de ces stratégies :
1) Stratégie de coûts
Un autre stratégie est de produire pour un moindre coût (en produisant beaucoup plus et donc diminuant son coût de production unitaire), et en offrant un produit différent de celui de la concurrence.
Cette stratégie nécessite d’investir fortement (pour devenir celui qui produit au moindre coût), en réalisant des économies d’échelle importantes.
Exemples :
- Ryanair est une compagnie aérienne low-cost à fort succès, grâce à des économies réalisées sur toute la chaine du processus de transport
- Bic est leader de marché de rasoirs jetables à une lame bon marché
2) Stratégie de différenciation
Alors que la baisse des coûts unitaires contraint l’entreprise à vendre beaucoup plus et la rend plus sensible aux variations de prix des matières premières.
La différenciation par des nouveaux produits, ou produits différents de ceux de la concurrence, peut lui permettre d’avoir un produit offrant de meilleures performances, et donc un prix de vente plus élevé avec une meilleure marge bénéficiaire.
Notons toutefois que la différenciation ne garantit pas un succès immédiat puisqu’il faut que le consommateur final se rende compte de l’avantage procuré par le nouveau produit.
Le produit doit être unique, sinon le client n’acceptera pas de payer plus cher.
Il faut ici un produit ou un service qui a des avantages ou une qualité supérieure à ce que fait la concurrence.
Une pré-étude de validation par des clients-test est utile : vérifiez que les clients ont bien compris ce qu’apporte le produit différent, et qu’ils vont accepter de payer plus cher.
Exemples :
- Les piles Duracell, restent des piles (même forme, même aspect). Mais elles promettent de durer plus longtemps que les autres marques, en échange d’un supplément de prix
- Les chaussures (souliers) Berluti, sur mesure, apportent durabilité et confort inégalé pour un prix très élevé
Il est donc possible, pour chaque domaine d'activité stratégique, de se différencier à partir d’un produit en lui-même et de ses performances (ex. les piles Duracell), ou à partir d’un service lié au produit (ex. livraison, installation, conseils, club d’utilisateurs, etc. ), ou une stratégie de distribution (ex. Dell n’a pas de revendeurs officiels), ou encore un personnel formé au service-client maximum (ex. compagnies aériennes et leurs classes business ou première).
3) Stratégie hybride
Cette stratégie mélange à la fois différenciation et baisse des coûts de production.
Pour chaque domaine d'activité stratégique, il est possible de se différencier avec un produit, sans pour autant avoir besoin d’augmenter le prix, ce qui donnera inévitablement un avantage concurrentiel.
Exemples :
Certaines chaines de supermarchés arrivent à vendre moins cher que la concurrence des produits de marque, et prennent ainsi des parts de marché.
Une société de progiciels spécialisée en gestion de vins et spiritueux, a développé une branche de progiciels pour l’horticulture et la gestion de jardineries, en s’appuyant sur son savoir-faire premier.
La stratégie hybride peut donc être très utile pour pénétrer rapidement un marché.
Elle fait le pari que la rentabilité sera atteinte une fois un certain volume de ventes atteint.
4) Stratégie d'innovation
Avec un prix élevé ou non, il s’agit de créer un produit/service incomparable avec ce qui existe déjà, une véritable innovation.
Cela peut par exemple consister à s’emparer d’un petit marché qui n’existe pas encore vraiment, ou un petit marché de niche, et y être seul, ou encore de faire des produits « sur mesure » que les concurrents ne feront ou ne sauront pas faire.
Une autre stratégie « à part », qui consiste à augmenter les prix sans que le produit ne change, est toujours vouée à l’échec, sauf si votre entreprise est en position dominante sur son marché.
5) Stratégie du verrouillage
C’est une stratégie de DAS où les clients ou consommateurs deviennent dépendants d’un fournisseur ou d’une marque, et ne peuvent pas trouver la même chose auprès d’une entreprise concurrente.
C’est ainsi que Microsoft a un quasi-monopole avec Windows, ou Intel est plus que leader dans les microprocesseurs informatiques.
À ce niveau, les produits et les marques de ces entreprises deviennent des standards dont on ne peut se passer.
Cas du groupe Volkswagen
Pour bien comprendre l’utilité d'un domaine d’activité stratégique, prenons l’exemple de ceux du groupe Volkswagen :
- Skoda est une SBU de prix bas et de qualité moyenne
- Volkswagen est une SBU hybride
- Audi est une SBU de différenciation, tout comme Porsche et Bugatti qui en plus se concentrent sur des prix très élevés.
Ainsi, dans une entreprise ou dans un grand groupe, il convient de bien séparer les domaines d’activités stratégiques qui n’ont pas de points communs en termes de clientèle ou de moyens pour la conquérir.
Seuls, certains savoir-faire et des compétences humaines mutualisées doivent servir l’intérêt supérieur de l’entreprise (ou groupe).
La somme des volumes de vente ainsi obtenus sera supérieure à ce qu’ils auraient été si l’entreprise n’avait pas créé ces divisions indépendantes et autonomes.
En conclusion
À partir d’un certain seuil, la stratégie de croissance d’une société peut, et doit, passer par la création de domaines d’activité stratégique, qu’il convient de bien considérer en unités autonomes dans leurs organisations, tout en s’appuyant sur la base de la société (ou du groupe).
