Comment et pourquoi créer une WBS projet (Work Breakdown Structure) avec exemple à télécharger

La Work Breakdown Structure (WBS), également connue sous le nom de structure de découpage de projet, se positionne comme l'un des outils fondamentaux dont dispose le chef de projet. 

Dans cet article, nous vous dévoilerons non seulement l'importance cruciale de la WBS, mais également les méthodes pour la concevoir judicieusement et en exploiter tous les avantages. Prenez le temps de parcourir l'intégralité de cet article afin d'en tirer pleinement profit !

Qu'est-ce que le WBS projet ?

Le WBS projet, est connu également sous les noms : structure de découpage de projet, organigramme technique du projet ou encore organigramme des tâches de projet (OTP).

Il s’agit d’un organigramme composé de plusieurs niveaux qui hiérarchise des tâches.

Au départ d’un projet, on a défini le produit final et on l’a découpé en livrables le cas échéant.

Chacun de ces livrables de projet représente une somme de travail, qui souvent doit être faite séquentiellement.

Pour estimer cette charge de travail, et par conséquent calculer le coût du projet, il faut découper le projet et ses livrables en sous-livrables puis en tâches individuelles.

Il est recommandé d'avoir un WBS clair. Autrement, cela empêche d’avoir une maîtrise de projet raisonnable et efficace.

On va donc créer un organigramme technique de projet qui va représenter la structure hiérarchique du travail, livrable par livrable.

Chaque livrable sera découpé en « sous-livrables » et chaque sous-livrable en tâches individuelles qui pourront être assignées à un ou plusieurs membres de l’équipe.

La structure de découpage ainsi créée aura 3, 4, ou 5 niveaux ,voire plus.

On va ensuite estimer le travail de chaque tâche individuelle, ce qui nous permettra de totaliser le travail par chaque niveau et ainsi estimer la charge totale.

Mais prenons un exemple.

Le plus répandu est celui de la production d’un vélo.

Respectons donc la tradition.

Voici notre vélo :

Nous avons découpé notre vélo-livrable en « sous-livrables », soit :

• Cadre
• Pédalier
• Roues
• Freins
• Changement de vitesses
• Intégration

Nous venons de créer une structure du produit, ce que l'on appelle le Product Breakdown Structure. Le PBS est en fait la représentation de la structure des livrables et sous-livrables.

Nous avons ajouté ici un livrable Intégration, car on va bien sûr devoir gérer ce projet, à commencer par concevoir le produit, le réaliser et faire les essais de qualité.

Modèle de l'organigramme des tâches de projet

Nous mettons à votre disposition le modèle WBS projet de l'exemple, que vous pouvez adapter et utiliser.

Les niveaux 1 et 2 du projet

Si votre produit ou service a plusieurs livrables, le produit final sera le niveau 1 et les livrables le niveau 2.

Notre livrable : le vélo.

Celui-ci est donc le niveau 1 de notre structure projet.

Nous allons y ajouter les sous-livrables décris ci-dessus, au niveau 2 de l'organigramme.

Dans notre cas, ce seront des sous-livrables.

Notre structure ne contient pas encore d'informations décrivant le travail, les tâches à utiliser, cette partie décrit encore le produit (PBS), c'est-à-dire les livrables et sous-livrables.

On commence ainsi notre structure WBS par la description des livrables, autrement dit du produit à livrer.

Pour faciliter la lecture et la compréhension, nous avons utilisé des couleurs pour décrire les composants du vélo, ces couleurs sont reprises ci-dessous.

Nous avons donc 5 sous-livrables, le sixième étant la partie « gestion de projet » que nous souhaitons suivre de la même manière.

On peut remarquer que chacun de ces sous-livrables est constitué de plusieurs éléments.

Ajoutons donc ces élément à notre structure, au niveau inférieur.

Le niveau 3 de la structure de découpage de projet (WBS)

Au niveau 3, nous allons maintenant décrire le travail à effectuer pour créer nos livrables et sous-livrables.

C'est la partie WBS qui commence: la décomposition du travail à effectuer, la Work Breakdown Structure.

Nous allons donc ajouter le montage des composants du cadre complet, soit le cadre lui-même, la fourche avant, le guidon ainsi que la selle.

Pour les roues, nous avons bien sûr la roue avant et la roue arrière. Les constructions étant différentes au niveau du moyeu, nous avons donc deux différents type de travaux.

Pour les freins, nous avons ici aussi une différence de montage entre le frein avant et le frein arrière – et bien sûr les leviers de freins.

L’intégration consiste elle d’abord en la conception détaillée et documentée du produit, la notice d'assemblage ainsi que les essais et la mise au point.

Le résultat sera donc :

La structure de découpage des livrables en travaux et tâches du projet commence à apparaître assez clairement.

Il nous manque malgré tout ici certains éléments de détail.

Principalement pour l’assemblage du cadre et les roues.

Nous allons donc ajouter un niveau 4 à notre structure.

Le niveau 4 de l'organigramme des tâches de projet

Il s’agit ici de détailler les pièces à assembler et souder pour le cadre, soit :

• Tube supérieur
• Tube de direction
• Tube oblique
• Tube de selle
• Haubans
• Bases

Pour les roues, nous allons définir les éléments individuels de chaque roue à assembler, soit :

• Jante
• Rayons
• Moyeu
• Pneu

Éventuellement valve si elle n’est pas incluse.

Voilà donc notre niveau quatre :

Jusqu'à quel niveau descendre dans l'arborescence WBS ?

Dans notre exemple du vélo, on peut bien sûr détailler encore au-delà du niveau 4, mais nous nous sommes arrêtés ici, car le niveau est suffisant pour estimer le travail à faire.

En effet, la décomposition des livrables du projet doit permettre de créer des tâches individuelles pour lesquelles il est possible :

• D'affecter une ou plusieurs ressources
• D'estimer la charge de réalisation 

Estimation du travail à accomplir

Pour cette ultime étape, on va faire appel aux experts métier et estimer pour chaque tâche individuelle, le nombre de jours nécessaires à la production des différents éléments.

Puis on va ajouter ces informations à la structure créée, d’abord au niveau le plus bas, puis en totalisant chaque niveau afin d’estimer le temps de travail total.

Cette approche est appelée « Bottom-up », soit de bas en haut.

Ce type d’estimation est considéré comme le plus proche de la réalité car il est basé sur des données détaillées.

Voyons à quoi cela peut ressembler :

D'après cette illustration, pour produire notre vélo il faudra donc 100 jours ( addition du niveau 2 dans notre cas: 15+5+30+5+5+40) pour assembler et tester notre vélo.

Certaines de ces tâches se dérouleront en parallèle car elles seront attribuées à des personnes différentes, spécialisées dans certain travaux.

Il est très probable que dans notre cas, le temps de livraison soit de 40 jours, l'estimation du travail d'intégration.

Cela sera définit plus tard lors de la création du Gantt et l'assignation des ressources à chaque tâche.

Que faire de la structure de découpage de projet (WBS)?

Le résultat de cet exercice est extrêmement intéressant pour planifier votre projet en détail.

C’est une source d’informations fantastique pour construire votre Gantt.

Son analyse vous permet de calculer les coûts.

Un schéma valant mieux qu’un discours, c’est aussi un outil de communication et de cohésion des équipes.

L'organigramme des tâches ne remplace ni le diagramme de réseau (PERT), ni le diagramme de Gantt.

Tous ces outils sont complémentaires.

Pour optimiser votre planification, établissez un diagramme de réseau (network diagram) à partir du WBS.

En effet, les estimations de travail ne sont pas distribuées dans le temps.

Il est très probable que des sous-livrables soient produits en parallèle.

Le diagramme réseau vous aidera à identifier ces possibilités.

D’autre part, grâce au diagramme réseau, vous pourrez identifier le chemin critique de votre projet et savoir combien de jours ouvrés sont nécessaires à la réalisation de votre projet.

Création du diagramme de Gantt

Grâce à la WBS et du diagramme de PERT, vous pouvez maintenant créer votre Gantt en respectant les niveaux du WBS et la répartition des ressources dans le temps telle que définie dans le diagramme réseau.

Le diagramme réseau (PERT) va aussi vous aider à définir les dépendances.

Par exemple, le cadre du vélo doit être construit avant que l’on puisse ajouter les roues, les freins etc…

Par contre, les roues et différents assemblages peuvent se dérouler en parallèle à la construction du cadre de notre vélo.

Assignation des ressources

Maintenant que votre Gantt est créé et que vous avez estimé le temps de travail, vous pouvez ajouter les ressources assignées à chaque tâche.

Faites attention à ne pas surcharger les ressources : si un membre de l’équipe n’est disponible qu’à mi-temps, ses assignations ne peuvent pas excéder 50% du temps de travail.

Calcul des coûts

Il suffit maintenant de multiplier le taux horaire de chaque personne assignée à une tâche par le total du temp estimé, et voila votre estimation du coût des salaires de la production.

Bien sûr, ce n’est qu’une partie du coût du projet lui-même.

Il faut y ajouter les coûts des matières premières ou pièces détachées, le coût des locaux (location et/ou charges), la maintenance, les services externes etc.

Sans notre WBS, il aurait été difficile de faire des estimations réalistes.

Conclusion

Outil essentiel de la gestion de projet, la structure de découpage de projet ou le WBS projet est un complément du diagramme de réseau puis du diagramme de Gantt.

Ces trois outils combinés vont vous donner une visibilité unique de votre projet et du travail à effectuer.

L’exemple du vélo est bien sûr relativement facile.

Mais je pense qu’il est assez représentatif du travail à effectuer pour établir un WBS.

Et puis cet exercice vous permet de voir qu’un vélo, ce n’est pas si simple après tout.

Sans parler du vélo électrique 😉