Elle garantit que les ressources sont utilisées de manière efficace et transparente, tout en permettant aux chefs de projet de prendre des décisions éclairées.
Estimation des coûts et élaboration du budget
Avant de commencer un projet, il est nécessaire d'effectuer une analyse détaillée des coûts pour identifier toutes les dépenses potentielles.
Cela vous aidera à établir un budget réaliste et à éviter les surprises financières en cours de route.
Nous partons du principe que la budgétisation du projet a déjà été faite.
Le chef de projet a maintenant la responsabilité de comprendre et vérifier ce qui lui a été transmis.
Il est préférable de passer un peu de temps à vérifier la cohérence du budget et les sources d'informations comme les devis, pour faire des ajustements dès le début.
Cela est mieux que de commencer directement et de découvrir ensuite un manque d'argent.
Il faut donc confirmer le BAC (Budget at Completion = Budget à Terminaison), qui représente le budget alloué au projet, le baseline financier, sa construction et l’origine des valeurs.
Idéalement, le budget d’un projet est constitué :
- De plusieurs devis ou propositions commerciales
- D'un plan de charge interne valorisé
- D'une réserve
Le budget doit être réparti en dépenses (OpEx) et investissements (CapEx).
1) CapEx et OpeX
Dans toutes les entreprises, dans tous les pays, les budgets sont divisés en dépenses (OpEx) et investissements (CapEx).
Ceci n’a aucun impact sur la gestion financière du projet, mais est essentielle pour les rapports de performance financière de l’entreprise.
Il faut donc identifier correctement la catégorie pour chaque type de dépense.
ATTENTION :
La catégorisation en OpEx et CapEx dépend des règles d’amortissement de l’entreprise, mais également des règles en vigueur dans le pays où sera exécuté le projet.
Dans un projet, certaines activités peuvent être considérées comme CapEx (Ingénierie, Déploiement), et d’autres OpEx (Support, Formation).
- Vérifiez bien les définitions auprès de votre service financier
- Tenez compte du fait que chaque pays a ses propres règles, et que c’est le département financier qui doit décider
2) Taux de change
Dans le cas de projets internationaux, vous pouvez être confronté à plusieurs monnaies.
Le projet peut être géré en € ou en USD, et certains fournisseurs peuvent facturer en €, USD ou en monnaie locale.
Pour de longs projets (> 18 mois) ou pour des projets exécutés dans des pays à taux de change très fluctuants, il est essentiel de confirmer avec le département financier la source officielle du taux de change et les règles d’utilisation :
- Utilisation d’un taux de change officiel de l’entreprise mis à jour mensuellement ou trimestriellement, pour toutes les factures ou mises à jour de devis
- Utilisation du taux de change utilisé au moment de l’approbation du budget du projet
Rappelons que :
La gestion des fluctuations du taux de change NE DEVRAIT PAS faire partie de la gestion du projet.
Les provisions pour risque de fluctuation des taux de change devraient être faites au niveau du département financier.
Le chef de projet a déjà suffisamment de sujets à traiter !
3) Taxes et impôts
Un point d’attention particulier concernant les taxes du style TVA (Taxe sur la Valeur Ajoutée).
Ces taxes sont présentes dans la plupart des pays. Néanmoins les modalités diffèrent.
Il faut donc faire attention, lors de la définition du budget, et confirmer si les taxes en question doivent être incluses dans le budget ou pas.
Un autre point d’attention :
Concerne les éventuels frais financiers, lorsque l’on a des paiements à effectuer à l’étranger.
Il n’est pas rare d’avoir des frais financiers qui augmentent de 10% ou 20% le coût initial du bien ou du service.
Lorsque ce n’est pas initialement prévu, c’est toujours délicat de demander une augmentation de budget pour quelque chose qui n’ajoute aucune valeur au projet.
4) Valorisation des heures internes
La valorisation des temps internes est un sujet sensible car il est lié aux salaires des membres de l’équipe.
On imagine mal un chef de projet ayant accès à cette information pour valoriser les temps.
Il faut donc définir un taux moyen général pour le projet ou par fonction (développeur, analyste, ingénieur, chef de projet, …) et valoriser le plan de charge de cette manière.
5) Réserves
Le budget doit venir accompagné d’un certain montant, en général un % du total, appelé réserve.
Elle dépend des politiques de l’entreprise, du type des projets.
Lors de l’exercice de gestion des risques (identification, planification des réponses, …) cette réserve devrait être divisée en deux :
- Réserve pour aléa : risques identifiés
- Réserve pour imprévu : événements inconnus.
Nous verrons plus loin, plus d’information pour les estimer correctement.
Planification des coûts
Une fois le budget confirmé, les différentes dépenses identifiées, il faut y ajouter une dimension temporelle.
Cela consiste donc à élaborer la ligne de base budgétaire et répartir les dépenses prévues tout au long du projet.
1) Comment planifier ses coûts ?
Chaque coût doit être associé à un devis, une proposition commerciale ou à une estimation.
Ces documents contiennent généralement des modalités de paiement, qui seront utilisées pour répartir les coûts.
- Prestations de services : En général, plusieurs paiements associés à des livraisons ou répartis temporellement
- Livraison d’équipements : En général à la réception, avec des acomptes à la commande
- Autres dépenses (déplacements, petits matériels) : à la réception de la facture
Un point clé à confirmer avec le service comptable est :
Quelle date utiliser pour mettre à jour le suivi financier :
- Date de réception de la facture
- Date de paiement
- Date de réception du bien ou du service
L’important est la cohérence de l’approche.
2) Planification des coûts internes
L’élaboration du coût des ressources internes a été effectuée en utilisant en général des valeurs moyennes.
Il faut donc reprendre cette approche en valorisant l’effort à partir du plan de charge issu de la planification détaillée du projet, par tâches et activités.
3) Comment mettre en place la réserve ?
La réserve est une valeur qui va être utilisée tout au long du projet, mais il est impossible de savoir quand.
Deux approches :
- Ne pas la faire apparaitre dans le plan financier du projet et « l’injecter » quand nécessaire
- Avoir une ligne spécifique et mettre la valeur « prévue » en fin de projet
Cela dépend en général des règles financières de l’entreprise et de la configuration de l’outil de gestion utilisé.
Suivi et contrôle des coûts
Une fois le plan financier établi, il faut le suivre !
Ceci implique donc recevoir et valider les factures associées aux services et équipements. Eventuellement suivre et valoriser les temps passés.
Un exercice à première vue simple, et très lié aux départements de comptabilité, de contrôle de gestion.
1) Sources d’information
Pour faire simple, une dépense est liée à un fournisseur qui émet une facture.
La facture ne devrait être payée que lorsque l’on a la confirmation que le service ou le bien a été livré.
Et cette validation est généralement faite par l’équipe projet.
Le chef de projet est donc constamment et directement informé de la réception des factures.
Pour une meilleure séparation des responsabilités et une qualité optimale des données, les informations financières devraient être fournies par le département finance sous forme de rapports consolidés.
L'idéal serait qu'elles se mettent à jour automatiquement dans l'outil de gestion de portefeuille et de projets (PPM) ou dans le système de suivi financier.
Ce n’est pas toujours le cas.
Il est parfois nécessaire que le chef de projet soit réellement proactif et aille à la recherche des factures associées à son projet.
Lorsque la difficulté est grande, le mieux est de considérer que le coût réel est le même que le coût planifié et associer la dépense à la date REELLE de la livraison du produit ou la réalisation de la prestation.
Pour certains projets, il existe des dépenses récurrentes telles que la location de bureaux, d’équipements ou autres.
Il est important de confirmer comment cela est facturé, particulièrement quand ceci est interne à l’entreprise.
2) Suivi et valorisation des temps
Le projet contient un plan de charge.
Durant l’exécution du projet les différents membres de l’équipe doivent saisir leur temps qui sont approuvés par leur responsable hiérarchique et/ou le chef de projet.
Il y aura donc un rapport disponible de l’effort réel.
Ensuite, comment valoriser les temps passés ?
Deux méthodes :
- Utiliser le ou les taux moyens utilisés durant l’élaboration du budget
- Effectuer un « aller-retour » entre l’équipe projet et la comptabilité, le projet envoyant la liste des temps passés, et la comptabilité renvoyant le consolidé financier
La méthode de « l’aller-retour » créera des différences, le plan ayant été fait avec des valeurs moyennes, sera réalisé avec des valeurs réelles.
Cette différence est donc explicable.
De plus, gardez à l’esprit que le paramètre important dans ce cas, est la comparaison des heures réalisées par rapport aux heures prévues.
Ceci est l'un des critères de l’avancement du projet.
3) Contrôle et mise à jour
En fait, l’exercice est simple, il suffit de saisir la valeur réelle du service ou du bien en question et de la comparer au plan initial.
Téléchargez le modèle ci-après pour analyser les écarts des coûts et des délais d'un projet :
Télécharger ce modèle de suivi de budget
Ensuite, analysez la différence.
Dans la majorité des cas, la différence est nulle. Votre Coût réel (AC) est mis à jour.
S’il y a une différence, elle doit être analysée, et le coût du reste à faire (ETC) doit être mise à jour.
Quelques bonnes pratiques :
- Dans le cas de petites différences entre le prévu et le réel : Maintenez cette différence. Cela fait partie de la dynamique du projet. Le coût estimé à terminaison (EAC) variera dans de très faibles proportions
- Dans le cas d'une différence importante : Mettez à jour le coût du reste à faire (ETC) et/ou la réserve pour que votre coût estimé à terminaison (EAC) soit mis à jour
- Dans le cas de retard de facturation lié à un retard de livraison dans le projet ou à un retard d’envoi de la facture : Décalez simplement l’impact sur le projet
Le coût estimé à terminaison (EAC) est la somme du coût réel (AC) et du coût du reste à faire (ETC).
Doit-on y inclure la ou les réserves ?
C’est une question de reporting :
- Soit vous l’incluez dans l’EAC et il restera constant, l’ajustement se faisant sur la réserve
- Soit vous reportez l’EAC et la réserve séparément
De toute façon pour des raisons de transparence, l’important est d’expliquer les variations et l’utilisation de la réserve.
Gestion des risques
Il est très rare que « tout se passe comme prévu » : retard de livraison, retard d’une activité impactant sur d’autres, factures envoyées tardivement, …
La gestion et le suivi des risques sont essentiels.
1) Confirmation de la réserve
En début de projet, il faut vérifier la valeur de la réserve.
Elle peut ne pas être suffisante.
D’un point de vue méthodologique, la réserve totale est constituée de la réserve pour aléa et de la réserve pour imprévu :
- La réserve pour aléa peut être calculée lors de la partie d’identification et de préparation de la réponse aux risques
- La réserve pour imprévu devrait être définie comme un % du budget total du projet
Lorsque la réserve initiale n’est pas suffisante, il est important de notifier les parties prenantes de la situation et proposer des approches :
- Une étude plus approfondie des risques pour arriver à l’élaboration d’une réserve pour aléa plus détaillée
- Informer qu’en l’absence de réserve suffisante, la seule manière de gérer correctement le projet est de le faire via les demandes de changements
2) Suivi de l’utilisation de la réserve
Il est courant que le suivi de la réserve soit fait uniquement par le chef de projet, sans grande communication.
C’est très compréhensible, cela évite les questions et commentaires.
Néanmoins, il faut prendre en compte le fait que, si la réserve arrive à sa fin avant la clôture du projet, la demande d’un « supplément » sera plus difficile que si son évolution avait été correctement et régulièrement communiquée.
Il est donc préférable d’informer et d’expliquer régulièrement l’évolution et l’utilisation de la réserve.
Clôture du projet
Les points clés du périmètre du projet sont livrés ; la phase d’accompagnement se passe bien.
Vient donc la phase de clôture du projet.
Un des points essentiels est bien entendu la partie financière.
Vous êtes arrivé au moment où le coût réel (AC) = coût estimé à Terminaison (EAC).
Votre réserve a diminué et est peut-être à zéro.
L’un des critères de performance du projet est de comparer le AC au BAC.
Si vous avez dépensé moins que prévu, Félicitations !
Retenez bien qu'il faut :
- Confirmer que toutes les factures ont été reçues ET payées
- Résilier les éventuels abonnements et location d’équipements ou de salles
- Finaliser les contrats de prestations de services externes
- Confirmer le bilan financier du projet et suivre la politique budgétaire concernant les ajustements de budget : Comment documenter d'éventuelles évolutions d’argent, effectuer un bilan financier et informer sur la performance
- Collecter et documenter les enseignements tirés (Lessons Learned)
Comment gérer les périodes de garantie ?
Très souvent, notamment en développement logiciel, après la livraison, il existe une période de garantie, à la fin de laquelle est effectué le dernier paiement.
Ceci est essentiel pour avoir le temps de confirmer le bon fonctionnement du produit.
Pour gérer cela d’un point de vue projet, il faut :
- Envisager la finalisation du projet suite à la dernière livraison
- Initier une phase de clôture partielle du projet durant laquelle les éventuels défauts seront pris en charge, permettant ainsi la libération de la majorité de l'équipe projet
- Considérer le projet comme totalement achevé une fois la réception de la dernière facture effectuée.
Conclusion
De nombreux chefs de projet appréhendent la gestion financière des projets, la considérant comme une grande responsabilité.
Dès que l’on parle argent, la responsabilité augmente !
En fait, l’ensemble est plutôt simple, suivant des règles comptables de base.
C’est un travail sans complexité mais qui prend du temps, demande de la rigueur et de la régularité.
L’essentiel est de bien cartographier l’origine des informations, les règles financières à appliquer et d’avoir une bonne calculatrice !
