Comment être un bon PMO, efficace et éthique, dans un environnement complexe ?

Le PMO (project manager officer) a une place prépondérante en entreprise. Il a le rôle de soutien en gestion de projets, de programmes, et de portefeuille de projets.

Une bonne éthique associée à une posture adéquate et à de bonnes connaissances autour de la gestion de projet bénéficient non seulement à l'entreprise, mais aussi, finalement, à lui-même, puisqu'il devient ainsi un leader efficace et de confiance.

Nous allons voir ici l'éthique et les qualités que le PMO peut avoir face à des tricheries, face à des querelles "politiques" destinées à préserver des intérêts personnels, etc.

Qui est le PMO ?

Un PMO est l'abréviation anglaise de "Program Management Officer", qui signifie un "officier de gestion de programme" ou "agent de gestion de programme", ou encore "project manager officer".

Au sens le plus large, c'est quelqu'un qui est au cœur de la gestion de projets d'une entreprise et qui rend celle-ci plus efficace dans sa globalité.

En fait, l'ampleur qui est donnée à ce métier dépend de l'entreprise dans laquelle celui-ci exerce ; elle peut même varier d'un poste à l'autre au sein de cette entreprise.

Son rôle peut être défini à des niveaux très opérationnels et il peut également être positionné jusqu'à des niveaux très stratégiques de l'entreprise.

Dans le contexte de l'agilité en gestion de projet, un PMO agile peut jouer un rôle essentiel en facilitant l'adoption des principes agiles au sein de l'organisation et en garantissant que les projets sont gérés de manière flexible et adaptative pour répondre aux besoins changeants du marché.

Par ailleurs, selon le rapport de 2020 "State of project management" de Welligtone, 89% des organisations déclarent avoir un ou plusieurs PMO.

Exemples de missions du PMO

Je vous donne juste quelques exemples de ses missions pour fixer les idées, en allant de la plus opérationnelle à la plus stratégique :

• Remplir de façon hebdomadaire un tableau de synthèse des projets
• Apporter un support aux chefs de projets pour les aider à établir un reporting standard
• Gérer et animer le processus de reporting destiné à donner une vision globale du portefeuille de projets
• Elaborer ou diffuser une méthodologie de gestion de projets avec ses règles, processus et modèles de documents (ou "templates", en anglais),
• Gérer un programme complet (pour mémoire, un programme est un ensemble de projets dépendant les uns des autres et visant à un but commun),
• Gérer un portefeuille de projets de l'entreprise, c'est-à-dire la validation des demandes de projets, l'arbitrage entre les projets, la priorisation de projet, l'alignement avec la stratégie de l'entreprise, etc.

Au delà des missions typiques d'un PMO, ce dernier peut avoir un rôle stratégique au sein d'une organisation. 

Cette vidéo vous explique le rôle central qu'il peut avoir dans l'amélioration de la gouvernance des projets :

Quelles sont les compétences du PMO ?

Avant de rentrer dans le vif du sujet, je vous indique ici quelques compétences techniques qu'on retrouve dans une telle fonction.

Le but étant de donner un point de repère à ceux qui ne seraient pas très familiers avec le métier de PMO (si, si, il y en a !)

Cela permettra également à ceux qui sont déjà des spécialistes de se positionner par rapport à ces quelques notions de base.

Voici donc les compétences que l'on attend habituellement de cette fonction :

• Connait une ou plusieurs méthodologies de gestion de projets
• Est très à l'aise avec la bureautique (notamment avec des tableurs comme Microsoft Excel ou Google Sheets)
• N'est pas perdu(e) face à un logiciel de gestion de projets (ou de gestion de portefeuille de projets)
• Sait préparer une réunion, l'animer, la terminer (compte-rendu, etc.) et idem pour un atelier
• Sait faire un tableau de bord et il sait parler chiffres et budget
• Sait mettre en place et suivre un planning
• Sait comment on gère un portefeuille de projets
• Possède habituellement une certaine familiarité avec le(s) domaine(s) technique(s) ou avec le "métier" qui sont concernés par ses projets : il/elle peut ainsi parler avec les divers intervenants qui sont plus ou moins techniques, en comprenant ce qui se passe et en posant des questions pertinentes

Je vous précise que cette liste n'est pas exhaustive et qu'elle n'est pas non plus à prendre au pied de la lettre.

En fonction de l'ampleur de sa mission, le project manager officer pourra être plus spécialisé sur l'un ou l'autre de ces points.

Il devra même, dans certains cas, être extrêmement compétent sur certains des aspects mentionnés ci-dessus sans pour autant avoir besoin de connaître les autres.

Pourquoi est-ce important d'avoir des soft skills ?

Après avoir listé les compétences techniques du métier PMO, je vais maintenant rentrer dans le vif du sujet : les compétences douces ou soft skills.

Je rappelle que les soft skills sont les compétences de comportement, par opposition aux compétences techniques.

Par exemple, un réparateur de lave-linge doit savoir réparer les machines à laver le linge (compétence technique) mais il doit aussi savoir se comporter face à un client en colère ou qui n'arrive pas à se servir de son lave-linge etc. (soft skills).

Croyez-moi, les compétences douces sont souvent les plus importantes et elles ne s'apprennent pas toujours aisément.

On pourra toujours facilement former quelqu'un sur une nouvelle méthodologie de gestion de projets ou sur un logiciel, mais il est moins facile de lui apprendre à avoir la bonne posture ou le bon comportement.

Et les managers qui recherchent des profils expérimentés (profil Senior) sur le marché du travail le savent bien et ne s'y trompent pas.

En entreprise, un PMO rencontrera certes des problèmes techniques et quelques problèmes stratégiques.

Mais parmi ses principales interactions, la collaboration étroite avec le chef de projet est cruciale. 

Cette relation demande une communication fluide et des compétences interpersonnelles aiguisées pour naviguer dans les nuances du projet et des parties prenantes.

Il rencontrera surtout, ce qui est souvent le plus délicat à gérer, bon nombre de problèmes humains comme le manque de soutien de la direction.

Voici pourquoi il est important d'avoir des soft skills :

• des rivalités entre personnes ou entre services (les querelles de clochers)
• des cultures différentes et pas toujours aisément compatibles
• des départements entiers qui travaillent en silos (ça signifie travailler pour le seul intérêt de son département et non pas pour celui de son entreprise entière – avec l'exemple classique d'un service informatique qui déciderait de mettre en place une application facile à installer et à maintenir ; mais sans se soucier du fait qu'elle n'est pas réellement adaptée aux utilisateurs)
• des personnes qui sapent le travail des autres ou qui créent une mauvaise ambiance
• des personnes qui préfèrent économiser du budget là où il ne le faudrait pas (ou bien qui dépensent là où il ne le faudrait pas) et qui créent ainsi des problèmes
• des personnes qui mentent, trichent, cachent les choses, retiennent l'information

Heureusement, il y a aussi beaucoup de gens bien, avec qui c'est un vrai plaisir de travailler (et j'ai eu la chance d'en rencontrer un certain nombre dans ma carrière !)

Quelles sont les qualités d'un bon PMO ?

Cela étant, voici les principales qualités et le savoir-être à adopter :

1) Rester calme en toutes circonstances

C'est un atout majeur que de savoir garder son calme dans la plupart des situations, sauf bien sûr s'il faut réellement se mettre en colère.

Par exemple lorsque le recadrage musclé d'une personne ou d'une équipe est nécessaire.

2) Rester organisé

Être suffisamment organisé pour ne pas perdre d'information et pour savoir rapidement retrouver les informations dont il a besoin, est clé pour le métier de PMO.

Il sera celui sur qui on saura pouvoir s'appuyer, celui qui centralise l'information.

3) Savoir corroborer les faits

Il est important d'être factuel ; relier les faits entre eux et ne pas hésiter à challenger (les personnes, les équipes, les chiffres, etc.) si besoin.

Rester vigilant est tout aussi important, notamment pour ce qui est de sentir en permanence qu'il y a bien cohérence entre, d'une part, les faits et chiffres à disposition et, d'autre part, toute nouvelle information parvenue.

4) Confronter les dires avec la réalité

Ainsi, que ce soit avec les faits ou avec les dires, il garde un esprit critique bienveillant. 

Lorsqu'arrivent des choses qui semblent ne pas coller, l'étonnement du project manager officer est un outil précieux pour lui-même et pour les autres.

La pertinence de son étonnement peut permettre d'identifier un point de vigilance ou un point d'alerte et ainsi prévenir une éventuelle catastrophe.

Il est d'ailleurs souvent utile de formaliser ce ressenti en publiant un rapport d'étonnement.

Cela aide en général les parties prenantes des projets qui en sont destinataires à prendre du recul et à mieux décider (ou à réévaluer des décisions déjà prises). 

5) Savoir garder une vision globale

Il garde une vision "grosses mailles" (avec notamment le point de vue de la stratégie sous-jacente aux projets) même quand il doit fonctionner avec "une granularité fine".

Ainsi, il garde le fil, même s'il n'a pas forcément les compétences pour comprendre tous les détails techniques dont lui parlent notamment les chefs de projets.

Pas d'inquiétude, posséder des compétences très techniques n'est pas souvent dans ses attributions!

6) Beaucoup communiquer pour bien comprendre

Questionner fréquemment au sujet des faits et des chiffres lui permet de s'assurer qu'il a bien compris ce qu'il se passe.

Cela permet aussi de responsabiliser les acteurs des projets ; ils voient ainsi à quel point leurs actions ont des impacts mesurables puisque le PMO y cherche une logique.

Reformuler ce qu'on a compris permet également de s'assurer d'avoir une bonne compréhension de ce que son interlocuteur nous dit.

7) Clarifier les confusions

Les confusions ne font pas bon ménage avec la gestion de projet.

Exemple :

On ne sait pas exactement de quoi on parle ou ce qu'il se passe, ou bien, on ne comprend pas tous la même chose, mais on imagine s'être tous compris, ou encore une même dénomination correspond à des choses différentes en fonction des interlocuteurs, etc.

Il faut avoir une totale légitimité à intervenir dans toute réunion à laquelle vous êtes conviés (voire à provoquer une réunion) pour demander clarification et toute explication nécessaire.

8) Avoir du courage

Avoir le courage de faire ce qui est nécessaire pour que les projets réussissent n'est pas toujours facile.

Il n'est en guerre contre personne, mais il sait par exemple recadrer par rapport aux objectifs, à la qualité, aux coûts, aux délais, aux standards, etc.

Il n'est pas question de dénoncer ou de blâmer, car ça n'apporte absolument rien (sauf parfois du ressentiment).

On parle ici de regarder et de comprendre ce qui se passe réellement, puis de le communiquer au bon interlocuteur afin que ce qui doit être corrigé puisse l'être, avec pour seul objectif une meilleure efficacité des projets.

On n'est absolument pas dans les querelles interpersonnelles ou dans la malveillance, on est juste dans le fait de faire son travail avec efficacité.

Conseil :

Je vous conseille toutefois très vivement de procéder avec progressivité quand il s'agit de dire ce qui ne va pas à quelqu'un (sauf évidemment dans les cas graves ou urgents) :

• Privilégiez le fait de mentionner calmement ce qui ne va pas, directement à la personne concernée (mais pas en public),
• Puis, si ça ne suffit pas, par écrit,
• Puis de le lui dire plus fermement,
• Et enfin seulement, si ça ne donne toujours rien, d'escalader le sujet au niveau hiérarchique (ou fonctionnel) qui convient.

Un PMO leader (pour mémoire, un leader est courageux) doit pouvoir aussi challenger, dire non, maintenir son point de vue et s'opposer avec fermeté.

Comme le disait Coluche :

"C'est pas parce qu'ils sont nombreux à avoir tort, qu'ils ont raison".

9) Utiliser son intuition

Son intuition peut lui servir de guide pour sentir là où des choses semblent incohérentes et le pousser alors à aller voir ce qu'il se passe sur le terrain pour poser les bonnes questions aux bonnes personnes, au bon moment.

10) La machine à café pour régler les problèmes

Quand on me demande en quoi consiste mon métier de PMO, j'aime bien répondre en expliquant que le gobelet de la machine à café est mon principal outil (même si actuellement, ce serait plutôt le café en réunion visio, vu le développement actuel du télétravail).

Tant de problèmes et d'incompréhensions se résolvent en effet par des discussions en tête-à-tête avec certaines des parties prenantes ou "stakeholders" (littéralement les "porteurs d'enjeux" en anglais, ce qui signifie les interlocuteurs clés) des projets.

Parler ainsi en "one to one" (comme disent nos amis anglophones) permet souvent un peu plus de parler vrai. 

C'est l'occasion de parler un peu plus ouvertement qu'en réunion et obtiendra en retour la plupart du temps des points de vue sincères sur les projets.

Cela aide beaucoup et fait beaucoup avancer les choses.

Nota : un déjeuner en tête-à-tête ou autre occasion similaire peut aussi remplacer la machine à café.

11) Apprendre à connaître et à utiliser les véritables jeux d'influence

Les véritables jeux d'influence qui existent entre les personnes ou entre les entités de l'entreprise, au-delà des simples liens hiérarchiques ou fonctionnels, ne sont pas toujours faciles à identifier.

Mais leur connaissance est un véritable atout stratégique pour le métier du PMO : ainsi il saura quand et à qui escalader un problème qui ne se résout pas.

Il saura aussi auprès de qui aller désamorcer un problème avant de tenter d'avancer plus loin (oui, ça ressemble à du lobbying… et c'est pour la bonne cause).

Les chefs de projets peuvent avoir besoin d'aide à ce sujet, car ils essaient parfois de "passer en force" et ne comprennent pas pourquoi ça n'aboutit pas.

La hauteur de vue qui est propre au positionnement du Project Manager Officer lui permet alors de les aider pour savoir comment procéder.

Quel degré de confiance pour pouvoir inspirer ?

Bon, après vous avoir parlé des soft skills, je voudrais aborder le sujet de la confiance et de l'éthique.

Pour mémoire, l'éthique est l'ensemble des principes moraux qui sont à la base de la conduite de quelqu'un (définition du dictionnaire Larousse en ligne).

Nous verrons que, sans cette confiance qu'on lui accorde, le PMO ne serait pas grand-chose et ne pourrait pas faire grand-chose non plus ; regardons ça de plus près.

En fonction de son positionnement hiérarchique (qui est son chef et quelle fonction celui-ci a-t-il ?) et fonctionnel (quelles fonctions et prérogatives lui donne-t-on ?), il est fréquent qu'il ait un point de vue très central sur le fonctionnement des projets.

Il est parfois même le seul à avoir un point de vue aussi central.

Il est alors au carrefour de toutes sortes d'informations très importantes autour des projets, notamment des informations stratégiques, politiques, budgétaires et opérationnelles, ce qui lui donne, par le fait même, la responsabilité d'observer, de comprendre, d'agir et de faire savoir.

Du fait de l'ampleur de cette responsabilité, il doit être quelqu'un de fiable et cette fiabilité doit être connue.

Il a alors un crédit aux yeux de tous et c'est une arme très puissante.

Pour illustrer cette puissance, je vous précise que, dans sa carrière, il est souvent amené à attribuer des couleurs (rouge, orange ou vert) ou bien d'autres sortes d'indicateurs à des entités, et ce, en fonction de l'état de bon fonctionnement du projet.

L'impact de ce choix peut parfois être vraiment fort : en cas d'indicateur très défavorable, un manager pourrait y perdre son bonus, un autre pourrait se voir disqualifier pour une promotion, etc.

On voit que l'impact, et donc sa responsabilité, peut être très importante et je ne vous conseille pas du tout de prendre cela à la légère.

Je vous conseille d'avoir une éthique irréprochable quand il s'agit de prendre des décisions : les décisions ne doivent pas tenir compte des amitiés ou des rancœurs, des intérêts personnels, des intérêts d'un département au détriment des autres, de la peur de montrer ce qui se passe, etc.

Perdre sa crédibilité (par exemple après avoir franchi la ligne jaune) serait terrible.

Un comportement basé sur une éthique douteuse mettrait immédiatement en danger :

• sa fonction (risque de sanctions professionnelles, y compris celle de perdre son poste) 
• mais aussi évidemment les projets pour lesquels des décisions biaisées (et donc non optimales) auraient ainsi été prises.

Retour d'expérience

Au cours de ma carrière de PMO, j'ai pu constater de mes propres yeux qu'un comportement basé sur une bonne éthique est non seulement une arme puissante, mais aussi une bonne protection.

J'ai parfois eu à présenter, devant des membres du Comex, un tableau de bord avec des indicateurs montrant de mauvais résultats pour certains périmètres projets.

Cette mise en lumière fâchait évidemment les responsables des périmètres concernés, mais mes chiffres étaient fiables, l'indicateur était mérité et tout le monde le savait.

Les personnes ainsi épinglées préféraient donc ne pas tirer sur le messager que j'étais, même s'ils ne me portaient pas spontanément dans leur cœur ; vous voyez donc l'importance de la crédibilité et d'un bon degré d'éthique, cela vous protège !

J'en profite pour vous préciser qu'un comportement éthique ne correspond pas forcément à simplement respecter scrupuleusement la déontologie du métier. 

Il est ainsi des cas où certaines informations internes sont censées être déontologiquement confidentielles, mais où le fait de ne pas les révéler pourrait nuire gravement à toute l'entreprise.

Par exemple, que devrait-il faire face à un chef de projet qui déciderait de réduire drastiquement le budget alloué à la sécurité d'un produit ou à la qualité du projet et qui imposerait la confidentialité de ses choix budgétaires ? 

Pour la réponse, je vous suggère de vous référer plus haut dans cet article au paragraphe sur le courage.

Il pourrait aussi s'agir d'un cas très grave qui nécessiterait un lancement d'alerte (les lanceurs d'alerte ou "whistleblowers" ont été très médiatisés ces dernières années) et là encore, je vous renvoie au paragraphe sur le courage.

Conclusion

Voilà, on a fait le tour des qualités d'un PMO éthique qui évolue au sein dans un environnement complexe et délicat comme on en rencontre souvent en entreprise.

Même si je ne prétends pas être exhaustif, je pense que vous avez là de bonnes bases pour comprendre le fonctionnement éthique de ce métier.

Mes années d'expérience en freelance dans ce métier m'ont donné l'occasion de discuter avec bon nombre de recruteurs et de managers.

Je vous assure que ce qui importe le plus aux personnes qui cherchent un poste PMO, efficace et expérimenté, ce sont :

• ses soft skills
• sa manière de parler ouvertement, calmement et posément
• son approche rationnelle des problèmes
• et sa manière d'observer ce qui se passe et d'en tirer de saines conclusions

Ils apprécient aussi le degré d'éthique qui transparaît dans ses propos et ils ressentent son leadership au fur et à mesure des discussions ; c'est réellement important pour eux. 

Ils perçoivent alors qu'ils ont en face d'eux un leader, efficace, de confiance et expérimenté.

Merci de m'avoir lu jusqu'au bout, n'hésitez pas à partager vos expériences ou à poser vos questions en commentaires.

Je vous souhaite une excellente réussite dans ce métier passionnant !