Il est habituel de dire que les projets sont liés à des livrables, les Programmes à des « bénéfices », et les Portefeuilles à la stratégie de l’entreprise.
La définition de la gestion de portefeuille du PMI est : une discipline qui permet aux organisations de gérer et de sélectionner les projets et programmes de manière à maximiser leur valeur stratégique.
Elle implique l'alignement des projets et programmes avec les objectifs stratégiques de l'organisation, l'optimisation de l'utilisation des ressources, et la gestion des risques et des performances.
Une partie de la gestion de portefeuille consiste donc à optimiser l’utilisation des ressources financières, humaines, techniques et intellectuelles pour maximiser la valeur apportée à la stratégie de l’entreprise.
Voyons dans cet article comment choisir au mieux les projets pour maximiser les résultats.
Etape 1 : Décrire les projets
Avant tout, les demandes, qui deviendront éventuellement des projets, doivent être décrites.
Ensuite, les projets en exécution doivent être accompagnés avec précision.
1) Créer les demandes
En amont d’un portefeuille de projets, nous avons de nombreuses personnes, départements ayant des idées.
Pour chacun, son idée est bien évidemment la plus importante !
La première chose à faire est de structurer la gestion de demande, en fournissant un cadre.
Ce cadre est souvent un Template dans lequel sera décrite la demande en question.
Ceci doit être correctement rempli par le demandeur.
Section | Détails |
|---|---|
Nom du Projet | Nom officiel du projet. Si possible définir un code séquentiel |
Date de Soumission | Date |
Responsable du Projet | Sponsor du Projet |
Département | Département ou unité organisationnelle |
Objectifs du Projet | Objectifs spécifiques et mesurables que le projet vise à atteindre |
Description du Projet | Résumé détaillé du projet, incluant les principales activités et livrables |
Justification | Pourquoi le projet est nécessaire et comment il s'aligne avec la stratégie de l'organisation |
Bénéfices Attendus | Bénéfices attendus du projet, tant financiers que non financiers |
Coûts Estimés | Estimation des coûts totaux du projet, lorsque c’est possible |
Ressources Nécessaires | Ressources humaines, matérielles, intellectuelles et financières nécessaires pour le projet |
Critères de Succès | Indicateurs de performance clés pour mesurer le succès du projet |
Échéancier | Dates clés et jalons importants du projet |
Commentaires Supplémentaires | Informations additionnelles pertinentes |
Ensuite, l’équipe technique fera une première étude rapide de la faisabilité du projet.
Ceci donnera une demande claire à laquelle attribuer des caractéristiques ( = des attributs).
Un exemple de liste d’attributs :
- Degré de cohérence et d'alignement avec la stratégie
- Degré d’urgence du projet
- Soutien des parties prenantes
- Durée du projet
- Coût du projet (Capex + Opex externes)
- Rapport coût x bénéfice
- Disponibilité des ressources
- Degré de risque du projet durant son exécution
- Degré de complexité du projet
- Caractère d’innovation
Modèle de sélection de projet (+5 Modèles)
Evaluez et priorisez les projets de votre portefeuille de projets
Cette approche structurée permet de filtrer : le fait de devoir décrire une demande oblige à analyser plus en détails le besoin et à confirmer sa validité.
Bon nombre de demandes ne seront jamais enregistrées : entre les demandes difficiles à cadrer, celles qui s’avèrent peu bénéfiques, celles qui sont redondantes, les demandeurs peu motivés, vous aurez déjà une diminution de la quantité des demandes.
Ensuite, le fait d’avoir toutes les demandes décrites de la même manière vous permet de répondre à deux critères essentiels :
- La transparence : il n’y a plus ou que très peu de demandes « confidentielles » pratiquement inconnues de tous, et approuvées de manière obscure.
- L’objectivité, la rationalité : les demandes sont décrites de manières claires et comparables, facilitant l’analyse. La présence d’attributs permet ensuite de les prioriser plus facilement.
2) Accompagner les projets
On peut et on doit également continuer à maximiser son portefeuille durant l’exécution, en révisant l’opportunité de mener certains projets à terme.
Les projets sont donc accompagnés durant leur exécution.
Etape 2 : Communiquer la stratégie de l’entreprise
Ici, vous atteignez le cœur de la raison d’être de l’organisation : la stratégie.
Il ne suffit pas d’avoir une stratégie, il faut qu’elle soit claire et bien communiquée.
1) Description de la stratégie
Une stratégie doit être décrite en définissant des objectifs clairs et mesurables, en utilisant la méthode SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, « Relevant » = pertinents et définis Temporellement).
Il faut également communiquer la vision et la mission associées.
Enfin, établir les priorités stratégiques.
Exemple 1 : Stratégie d'innovation technologique
L'objectif de cette stratégie est de positionner l'entreprise comme un leader dans l'innovation technologique.
Il s'agira de développer des produits et services de pointe qui répondent aux besoins émergents du marché.
Accroître la part de marché dans les segments technologiques émergents et augmenter les revenus provenant des nouveaux produits de 20% sur les trois prochaines années.
Exemple 2 : Stratégie de diversification des produits de consommation
Cette stratégie vise à diversifier le portefeuille de produits de l'entreprise pour répondre aux tendances changeantes des consommateurs et pénétrer de nouveaux segments de marché.
Introduire cinq nouvelles lignes de produits dans les deux prochaines années pour augmenter les revenus de 15% et réduire la dépendance à l'égard des produits existants.
On peut également la décliner en objectifs opérationnels simples.
Quelques exemples d’objectifs opérationnels :
- Développement et lancement de nouveaux produits
- Satisfaction client
- Partenariats stratégiques
- Formation et développement
- Expansion géographique
- Optimisation de la chaîne d’approvisionnement
Une fois la stratégie correctement définie, on pourra passer à la mise en place de la gouvernance qui permettra d’effectuer les bons choix et de prendre les bonnes décisions.
Etape 3 : Mettre en place la gouvernance
Lors de l’entrée du Portefeuille, nous comparons les attributs et descriptions des demandes à la stratégie et aux objectifs opérationnels.
Cela nous permet ensuite de dresser une liste des projets potentiels, chacun avec sa priorité spécifique.
1) Définir une liste de priorité
Même en ayant déjà filtré les demandes, vous aurez encore plus de projets potentiels que de capacité à exécuter.
De plus, il n’y a pas de « mauvais projets », mais des priorités.
Ces priorités peuvent évoluer.
Avec la liste des projets potentiels, il faudra maintenant les « prioriser », c’est-à-dire les mettre par ordre de priorité :
- Certains seront indispensables, comme les projets liés à la réglementation, ou de maintenance des équipements et systèmes de l’entreprise
- D’autres auront une importance stratégique, mais devront être analysés plus en détail
Découvrez dans cet article comment prioriser les projets d'un portefeuille.
2) Choisir les projets critiques et vitaux
Il existe plusieurs méthodes pour prioriser les projets :
2.1) Le CODIR
Commençons par celle qui est classique, mais malheureusement peu objective et transparente : les projets sont discutés en CODIR (Comité de Direction).
Les débats peuvent être animés, “démocratiques”, mais l’approche n’est pas très structurée.
En conséquence, une liste de projets qui a fondamentalement du sens, mais qui sera souvent questionnée.
2.2) La matrice Eisenhower
Une méthode très simple, très rapide, qui est efficace pour faire un premier tri.
En utilisant cette matrice , il suffit de classer les demandes dans le tableau ci-dessous :
Urgent | Non-urgent | |
|---|---|---|
Important | Tâches à faire immédiatement | Tâches à planifier |
Non important | Tâches à planifier, éventuellement sous-traiter | Tâches à éliminer |
2.3) La méthode MoSCoW
Une alternative ou un complément est la méthode MoSCoW qui est un acronyme pour :
- Must have (indispensable)
- Should have (devrait avoir)
- Could have (pourrait avoir)
- Won't have (n'aura pas)
Cela aide à identifier les projets essentiels par rapport à ceux qui sont moins critiques.
2.4) Le Scoring Model
C’est un modèle de notation utilisé pour évaluer les projets en fonction de plusieurs attributs prédéfinis, comme expliqué ci-dessus.
Chaque projet reçoit un score global qui aide à déterminer sa priorité.
2.5) Les analyses économico-financières
Vous avez ici des méthodes liées à l’analyse coût-bénéfice et au retour d’investissement :
2.6) Les analyses liées aux risques et aux ressources
On peut également, en complément s’intéresser aux risques et aux ressources de l’entreprise pour affiner la priorisation des projets :
- Analyse des risques : Les projets sont évalués en fonction de leur niveau de risque. Les projets à faible risque et à fort impact sont souvent priorisés pour maximiser les chances de succès et minimiser les pertes potentielles
- Analyse des ressources : Cette méthode examine la disponibilité des ressources nécessaires pour chaque projet. Les projets qui peuvent être réalisés avec les ressources disponibles sont priorisés pour éviter les goulots d'étranglement
2.7) L’apport de l’Intelligence Artificielle
Lorsque l’on a la chance de posséder des données historiques et que les données des projets en cours sont de qualité, nous pouvons faire appel à l’IA.
Cela permettra de réaliser une analyse détaillée, objective et parfois « prédictive ».
Ainsi, il sera possible de choisir au mieux les projets et de maximiser le résultat du portefeuille.
3) Mettre à jour la liste de priorité et définir les critères d’approbation
Le résultat de ce travail de priorisation est une liste claire et précise des projets de l’entreprise.
Les projets critiques et indispensables seront approuvés.
Il restera une liste de projets « potentiels », un type de backlog, pour reprendre le vocabulaire de la démarche Agile.
On revient donc à la contrainte principale en gestion de portefeuille : les ressources.
On pourra « libérer » l’approbation d’autres projets au cours du temps, en fonction :
- De l’exécution de projets critiques
- Des définitions de budgets
- Des contraintes pratiques sur les ressources
Cela se fera en fonction de la disponibilité des ressources et du contexte.
Ceci devra se faire au sein d’un comité ayant une vision globale de l’entreprise.
Ce comité devra alors disposer des données à jour concernant la performance des projets en cours, l’état des ressources, ainsi que le contexte interne et externe.
Dans le même ordre d’idée, certains projets en exécution pourront être mis en arrêt, voire annulés.
Gardons en tête que le processus de maximisation de la valeur d’un portefeuille est récurrent.
Cela signifie que l’on doit constamment évaluer les projets, qu’ils soient en phase d’approbation ou en exécution, et juger de l’opportunité de les poursuivre.
Conclusion
Maximiser un portefeuille est à la fois un art et une technique !
C’est la principale mission d’un gestionnaire de portefeuille.
C’est un peu naviguer, maintenir le cap, malgré les influences externes et internes, en optimisant les ressources disponibles.
En amont, structurer la gestion de la demande pour pouvoir approuver et prioriser correctement les projets, avec pour principal objectif maximiser la valeur apportée à l’organisation.
Durant l’exécution, accompagner les projets, anticiper les déviations pour garantir que la valeur sera correctement délivrée.
Et parfois prendre des décisions, retardant, suspendant ou annulant certains projets.
Enfin, à la livraison, confirmer que la valeur, les objectifs et les bénéfices attendus sont bien présents.
