Une activité critique des bureaux de projets et des responsables hiérarchiques des chefs de projet est d’affecter les chefs de projets aux projets.
La bonne adéquation entre le projet et son responsable permet d’optimiser les chances de succès du projet tout en permettant au professionnel de se sentir à l’aise et de progresser.
Comment faire au mieux ?
Nous allons vous présenter dans cet article, une approche pour optimiser l'affectation d'un chef de projet à un projet et ainsi augmenter les chances de succès.
Les critères d’évaluation des projets
Bien que les projets arrivent généralement avec leur descriptif, budget, plan de charges et autres documents, on peut définir quelques « attributs », pour mieux les catégoriser et ainsi faciliter les affectations.
Pour les petits projets, il est pertinent de se demander : faut-il envisager un projet et un chef de projet ?
1) Catégorisation des projets
On peut utiliser le concept de Project Profile Matrix (PPM) qui permet de classifier les projets en fonction de certaines caractéristiques :
Exemple de table de classification :
- Small : < 5
- 6 < Medium <10
- 11 < Large <15
- 16 < X Large
Nous avons ainsi une première idée de la « taille » du projet.
2) Domaine d’activité et technologie
En anglais le terme « Business Acumen » désigne la connaissance du métier.
Il est important de définir dans quel secteur d’activité et dans quel domaine va se dérouler le projet, en étant le plus précis possible.
Parlons-nous d’un projet lié à la finance, à la logistique, aux ressources humaines ?
Sommes-nous dans une entreprise d’Aérospatiale, d’Agroalimentaire ou du secteur financier ?
D’autre part, il faut également définir les technologies utilisées.
En informatique par exemple :
- Parlons-nous de déploiement d’ERP, de CRM ?
- Est-ce un développement d’un site Web ou d’une application mobile ?
- Est-ce lié à la cybersécurité, à l’infrastructure ou au multimédia ?
Vous avez donc ici un attribut de projet à trois dimensions :
- Le domaine d’activité économique : Finance, Grande Distribution, Télécommunications, Agroalimentaire, Aérospatial…
- Le département de l’entreprise associé : Finance, Ressources Humaines, Logistique, Production…
- La technologie associée (surtout se traitant de projet informatique) : langage de programmation, ERP, CRM, Infrastructure, IA…
Exemple de description de projets :
3) Parties prenantes
La communication, le relationnel ont une importance capitale dans la gestion de projet.
Les fournisseurs, les partenaires impliqués dans le projet sont à prendre en compte.
Les Key Users, les référents métiers sont également importants.
Enfin, l'équipe projet est un élément essentiel pour définir le projet. Le commanditaire également.
Très souvent un sponsor de projet peut suggérer le nom d’un chef de projet avec qui il a déjà travaillé.
En résumé : vérifiez qui sont les principales parties prenantes du projet pour alimenter votre choix.
Conseil :
Décrivez brièvement l’équipe projet, les autres parties prenantes et listez les principaux interlocuteurs.
Vous pourrez utiliser ce descriptif pour mieux associer le projet à un chef de projet par la suite.
4) Méthodologie et type de projet
Par le passé, la méthodologie utilisée était la « conventionnelle » parfois appelée Waterfall.
Les approches Agile, dont le cadre Scrum sont apparues et ont provoqué un engouement.
Aujourd’hui, l’approche est d’optimiser la création de valeur en utilisant parfois des approches hybrides.
Sans oublier que certains projets font partie de Programmes, que certaines allocations se feront plus sur un Programme qu’un Projet.
En résumé :
Confirmez dès le début l’approche choisie :
- Méthode conventionnelle, en cascade (waterfall)
- Méthode Agile
- Méthode Lean ou Six Sigma
- Méthode Hybride
Vérifiez également, si nous parlons d’un projet indépendant, d’un projet faisant partie d’un programme, ou s’il s’agit directement d’un programme.
On peut donc résumer les caractéristiques du projet de la manière suivante :
Les caractéristiques des chefs de projets
Voyons déjà ce qu'est un Chef de projet, un Directeur de projet ainsi qu'un Responsable de programme.
1) Chef de Projet, Directeur de Projet, Responsable de Programme, comment s’y retrouver ?
Voici selon le PMI, la définition de ces rôles :
Chef de projet
Le chef de projet est responsable de la planification, de l'exécution et de la clôture du projet, ainsi que de la gestion des parties prenantes et des risques associés.
Il doit également s'assurer que le projet est livré dans les délais impartis, dans les limites du budget et avec la qualité requise.
Directeur de projet
Le directeur de projet est responsable de la gestion de plusieurs projets simultanément.
Il supervise les chefs de projet et s'assure que les projets sont alignés sur les objectifs stratégiques de l'organisation.
Il est également responsable de la gestion des ressources, du budget et des risques associés à l'ensemble des projets.
Responsable de programme
Il est responsable de la gestion d'un ensemble de projets connexes qui contribuent à la réalisation d'un objectif stratégique commun.
Il est responsable de la planification, de l'exécution et de la clôture du programme, ainsi que de la gestion des parties prenantes et des risques associés.
Il doit également s'assurer que les projets sont livrés dans les délais impartis, dans les limites du budget et avec la qualité requise.
On voit donc que la différence entre un Directeur de Projet et un Responsable de programme est mince.
Très souvent une personne responsable de plusieurs projets peut être considérée comme un Directeur de projet, car elle a DIRECTEMENT la responsabilité de plusieurs projets.
Enfin, de nombreuses années en tant que chef de projet, directeur de projet ou de programmes fournissent l’expérience et la crédibilité nécessaire à un nouveau métier qui est le Chief Project Officer.
2) L’expérience
Nous avons en général trois catégories de professionnels :
Les Juniors, les confirmés et les Seniors.
Cela dépend essentiellement du nombre d’années dans la profession.
Généralement, plus le chef de projet a d’expérience, plus il est capable de gérer la complexité et de faire face à des difficultés.
C’est aussi un critère qui rassure les commanditaires du projet : un chef de projet plus expérimenté inspirera parfois plus confiance qu’un autre.
Ou, à l’opposé, dans des start-up, ou pour des domaines de technologie de pointe, on peut préférer des profils plus juniors, pour mieux s’intégrer dans les équipes.
Leadership et communication
Par essence, le rôle de chef de projet demande des qualités de leadership et de communication.
Néanmoins, suivant le cas, certains profils sont plus adaptés à certains contextes.
Chaque personne a ses propres caractéristiques ; certains ont plus de patience, de résilience, d’autres sont plus efficace avec des projets courts, mais critiques.
Certains sont plus à l’aise avec un « gros » projet de longue durée, d’autres gèrent sans problème plusieurs petits projets en même temps.
La taille de l’équipe et la nécessité de coordonner des équipes internes ou externes (prestataire) jouent également un rôle dans le choix du chef de projet.
Bien évidemment, dans le cas d’un contexte international, les compétences en langues étrangères sont essentielles.
Il est donc bon d’avoir un bref descriptif du profil de chaque chef de projet pour faciliter l’affectation.
Expertise technologique et métier
On considère parfois que le métier de chef de projet est « agnostique » du secteur d’activité et que théoriquement un chef de projet pourrait manager n’importe quel projet.
La réalité est différente.
On ne gère pas la construction d’un pont comme un développement logiciel, ni un projet de transformation comme la préparation d’un évènement sportif.
Il est donc intéressant que le chef de projet ait de l’expérience dans le domaine en question, et ce, pour essentiellement 3 raisons :
- Vis-à-vis des parties prenantes : le fait de connaître le domaine accroît la crédibilité et facilite la communication.
- Pour le chef de projet lui-même : il sera plus rapidement en confiance lorsqu’il maîtrise, ne serait-ce que modérément, le sujet.
- Pour le projet en lui-même : chaque domaine comporte ses propres risques, problèmes majeurs, et le fait de les maîtriser rend la gestion du projet plus efficace.
Concernant l’expertise technologique, on peut avoir la même approche.
Connaître le langage de programmation utilisé dans un développement, avoir déjà travaillé avec l’ERP à déployer est un avantage.
Néanmoins, il y a ici un point important !
Le fait de maîtriser la technologie incite souvent le chef de projet à se substituer aux équipes, à entrer dans des sujets dans lesquels il ne devrait pas...
Bref à retirer de l’autonomie et de la responsabilité aux équipes.
C’est un point à ne pas oublier.
Pour aller plus loin dans l’évaluation de l’adéquation des compétences d’un chef de projet avec un nouveau projet, l’utilisation d’un rapport d’étonnement peut fournir un regard nouveau et précieux sur son intégration et ses observations.
Comment choisir un chef de projet pour un projet ?
Voici les points à garder en tête dans le choix des projets à allouer à un chef de projet :
1) Le monde idéal et la réalité
Dans un monde idéal, vous avez un groupe de chefs de projets et les projets vous arrivent.
Il faut donc allouer vos projets à vos chefs de projet, et le tour est joué !
Dans la pratique, vous avez la plupart du temps vos chefs de projets travaillant sur plusieurs projets en cours, et vous recevez un nouveau projet à affecter.
Au mieux vous avez un chef de projet avec de la bande passante disponible pour commencer le projet, immédiatement ou pas.
Autrement, il peut arriver que vous ayez quelqu’un de disponible dans quelques semaines ; ou personne…
Il vous faudra donc embaucher un nouveau chef de projet, chercher un chef de projet externalisé en mode « consulting », ou/et réorganiser votre équipe pour assigner le « bon » chef de projet qui vient d’arriver.
Ceci-dit on peut structurer l’approche et vous proposer des approches efficaces.
2) Les outils et les informations nécessaires
La décision d'affecter un chef de projet à un projet sera plus efficace en présence d'informations précises sur :
- Les projets en cours
- Le plan de charge des chefs de projets
- Les caractéristiques des projets
- Le profil des chefs de projet
La prise de décision devra également s'appuyer sur les outils suivants :
- Un plan de charge avec une visibilité de 3 à 6 mois. Aller au-delà n’est pas nécessaire, car il peut se passer beaucoup de chose dans vos projets ; plus les données sont « lointaines », moins elles sont fiables.
- Une évaluation précise du besoin en chef de projet des projets « entrant » : pourcentage de charge, durée du projet.
- Un calendrier des évènements externes : vacances, jours fériés (international si nécessaire), plans de formation.
- Une description de chaque chef de projet en termes d’expérience, d’affinité technologique et vis-à-vis des parties prenantes.
Exemple de liste de projets entrants :
Exemple de Plan de Charge de chef de projet :
Le processus de choix
Ci-après les étapes du processus de choix du chef de projet à assigner à un projet :
1) Les défis
Vous n’aurez pas toujours la personne correspondant au profil idéal, il faudra faire des concessions.
Le dilemme « attendre qu’une personne se libère et retarder le projet ou commencer immédiatement avec un profil moins adéquat » existera toujours.
Parfois le sponsor du projet demandera d’assigner un chef de projet avec lequel il a déjà travaillé.
Ceci peut, ou ne pas être un bon critère…
De même pour les équipes.
Il est donc important de bien communiquer et ménager les susceptibilités.
2) La prise de décision
Très souvent, il n’y a pas le choix !
Un projet arrive, il y a UN SEUL chef de projet qui a de la disponibilité.
Dans ce cas, sauf incompatibilité de profil, la désignation est simple.
Dans le cas de transfert de projet et autres cas, il est important d’avoir des critères simples :
- Adéquation de l’expérience avec le type de projet.
- Affinité avec les équipes et/ou les autres parties prenantes.
- Disponibilité en termes de charge.
- Expérience, expertise spécifique : technologie, secteur d’activité, langue.
Il peut être intéressant d’obtenir des accords formels ou informels des principales parties prenantes comme :
- Le sponsor de projet
- Le responsable hiérarchique du chef de projet
- Des membres critiques de l’équipe
- Le responsable programme ou portefeuille.
Une approche peut être de libérer un chef de projet plus adapté pour la demande qui vient d’arriver.
Cela implique ensuite de faire une mise à jour du plan de charge des chefs de projets et immanquablement des transferts de projets entre chefs de projets.
Ceci n’est possible que dans un contexte avec un minimum de maturité et de cohérence dans la manière de gérer les projets.
Évidemment, le chef de projet doit être consulté ; il doit se sentir confortable avec l’affectation, tout en devant accepter parfois des challenges pour progresser.
Parfois, il n’y a pas le choix, et la décision doit lui être correctement expliquée.
Une fois la décision prise, elle doit être correctement communiquée en attachant de l’importance à la définition de la date de disponibilité et également du pourcentage de disponibilité au début :
Modèle de plan de charge (+33 Modèles)
Anticipez les besoins en ressources et affectez les charges pour optimiser les délais de livraison
Très souvent, il y a une période de transition et celle-ci doit être correctement comprise et intégrée par tous afin d’éviter les surcharges.
Dans le cas de réaffectation due au nouveau projet, tout ceci doit être bien organisé et communiqué pour que ni les projets ni les parties prenantes ne subissent les conséquences des réarrangements de l’équipe PMO.
Conclusion
Affecter correctement un chef de projet est un exercice qui peut s’assimiler à de l’art.
Il faut bien évidemment se baser sur des informations précises et s’efforcer d’optimiser les chances de succès tant pour le projet que pour le chef de projet.
Néanmoins, il faut admettre que dans la réalité, les contraintes font que l’éventail de choix est faible et que le critère principal est très souvent la disponibilité.
