L'équipe projet est au cœur d’un projet quel qu’il soit, il est donc indispensable d’en prendre soin et de véritablement la considérer comme le moteur de votre projet.
Le chef de projet doit tout au long du projet, travailler en collaboration étroite avec les ressources projet pour former ensemble l'équipe projet.
J’appuie volontairement sur ces mots simples et connus dans le domaine de la gestion de projet, car ils sont primordiaux, et même si on les entend tous les jours, la réalité qu’ils représentent est un peu plus complexe qu’elle n’y parait.
Dans cet article, nous verrons comment établir et maintenir un relation constante avec une équipe projet.
Chef de projet et équipe projet : une synergie essentielle
L'équipe projet est le cœur battant de chaque projet, menée par un chef de projet compétent.
Ce dernier joue un rôle crucial, agissant comme le capitaine d'un navire, doté de résilience lui permettant de naviguer à travers les défis avec son équipage.
Sa tâche principale est de "faire faire", en s'assurant que les solutions techniques répondent aux besoins du projet.
En tant que capitaine, le chef de projet doit savoir être ferme dans les consignes pour « gagner la partie ».
Il porte la casquette d'un manager collaboratif, sans se poser en véritable chef hiérarchique, mais en agissant comme un membre actif de l'équipe.
Il doit être à l’écoute des problématiques des ressources pour les mettre dans de bonnes conditions en cas de problèmes techniques, afin qu’ils puissent trouver ensemble des solutions réalistes avec les contraintes du projet.
Un outil précieux pour le chef de projet est le rapport d'étonnement.
Ce document permet de recueillir les impressions et suggestions des nouveaux arrivants, offrant ainsi une perspective fraîche sur les dynamiques et les processus internes.
Le chef de projet peut exploiter ces ressources dans le but d'identifier les axes d'amélioration et ajuster les pratiques pour renforcer la cohésion de l'équipe.
L'équipe, composée de divers membres aux compétences complémentaires, rame ensemble, que ce soit contre les difficultés ou portée par le succès.
Il est recommandé de constituer une équipe de projet de 5 à 10 personnes pour assurer une productivité optimale et une bonne interaction entre les membres, respectant ainsi les besoins spécifiques du projet.
Dans cette dynamique, le chef de projet doit maintenir une communication fluide et continue, établissant une relation de confiance.
Cette confiance est la pierre angulaire qui permet une collaboration étroite et efficace.
Le chef de projet, avec ses compétences en leadership, inspire et guide l'équipe vers la réalisation des objectifs, en s'assurant que chaque membre comprend et participe activement à la vision commune.
Écoutez notre podcast pour voir le leadership et le mentorat en action à travers le rôle du chef de projet moderne :
Il est important de noter que le chef de projet ne se limite pas à surveiller les tâches et à exercer une pression pour le respect des délais.
Sa fonction inclut aussi la gestion organisationnelle, permettant ainsi aux membres de l'équipe de se concentrer sur les aspects techniques.
La réussite du projet repose sur une compréhension mutuelle entre le chef et son équipe des complexités techniques et des jalons importants du projet.
Les membres de l'équipe projet ne sont pas des machines
N’oubliez jamais que les ressources sont « utilisées » sur un projet pour remplir une tâche mais qu’elles ne sont pas des machines.
Je prends volontairement le mot « utilisées » pour faire le parallèle avec un automate que l’on met en marche et que l’on arrête quand on veut, chose absolument hors de propos pour une ressource.
Ces ressources ont un avis, peuvent avoir des griefs envers leurs collègues, envers la direction, ainsi que des problèmes personnels.
Et s'ils font partie de la nouvelle génération, ils leurs faut plus d'effort pour les intégrer.
Bien évidemment vous n’êtes pas un psy, mais votre rôle fait que vous devez en tenir compte dans la gestion de votre projet au quotidien.
Il est crucial de prêter une oreille attentive lors des réunions d'avancement pour interpréter ce qui se cache derrière le reporting formel de l'équipe projet.
Dans un cadre plus détendu, comme lors d'une pause café, les membres de l'équipe ont tendance à se confier davantage et à partager leurs impressions personnelles.
Mais attention, votre but premier et immuable est de tenir les objectifs du projet et pas de vous faire de nouveaux amis.
Votre meilleure arme est donc de rester factuel sur les objectifs, quoi qu’il arrive, tout en récoltant l’avis de vos ressources et en vous en servant pour les orienter et être plus efficace.
La relation avec l'équipe projet est avant tout une relation humaine, le « faites ça pour telle date » ne fonctionne pas.
Si vous n’en êtes pas convaincu, c’est certainement que vous n’avez pas eu à gérer des ressources humaines en direct sur un projet.
Découvrez dans cet article comment améliorer la synergie de votre équipe projet avec le modèle de Tuckman.
La communication interne pour « lire entre les lignes »
La gestion de projet est avant tout une gestion humaine.
Adopter les bonnes techniques de communication interne est donc une question primordiale.
Il est connu que certains collaborateurs peuvent montrer une réticence face aux méthodes de gestion de projet, une réalité à laquelle le chef de projet doit être particulièrement attentif.
La communication représente 80% de la gestion de projet.
Ainsi, la compétence en communication se révèle être un outil quotidien indispensable pour le chef de projet, qui doit l'utiliser avec prudence et discernement.
En tant que capitaine de l’équipe, le chef de projet ne doit jamais se satisfaire d’un « c’est bon, ça fonctionne », ou prendre pour argent comptant un « je ne vois pas de risque ».
Les personnes que vous avez en face de vous ont toute une expérience, une sensibilité et une ancienneté dans l’entreprise différentes, qui font qu’elles n’ont pas les mêmes réflexes quand il s’agit de dire où elles en sont.
Il faut donc savoir « lire entre les lignes » suivant qui vous avez en face de vous.
En règle générale, sans en faire une généralité absolue, les profils plus jeunes de l'équipe projet ont plus de facilité à échanger sur l’avancement de leur travail que les ressources plus âgées.
Deux raisons peuvent expliquer cela :
- Ils sont plus sensibilisées et formées à l’utilité de la gestion de projet
- Ils ont moins de résistance au changement
Ils vont donc plus naturellement collaborer et échanger des informations avec le chef de projet, que les plus âgées qui auront plus de mal à prendre du temps pour expliquer où elles en sont plutôt qu’à travailler sur leurs tâches.
Évidemment, vous pourrez trouver cette collaboration aussi chez les plus âgés mais au final, l’objectif est surtout d’arriver passer outre ces résistances et à rassembler tous les profils des ressources projet.
Les « experts » techniques ont aussi parfois du mal avec le reporting.
Il leur est difficile de prendre de la hauteur pour « se mettre à niveau » du chef de projet qui n’est pas expert, et qui ne va donc pas comprendre tous les détails techniques.
En réalité, il n’a pas besoin de connaître toutes les subtilités d’une conception, mais plutôt de comprendre les blocages et de voir s’il existe des solutions pour continuer d’avancer.
Il faut donc arriver à communiquer pour ressentir la criticité des problèmes et la « face cachée » des avancements (ou des retards).
Personnellement, il m’est déjà arrivé de débloquer des situations juste en prenant un moment avec un collaborateur qui rencontrait des difficultés à résoudre un bug.
L'acte de verbaliser clairement son problème et son contexte à une personne extérieure à son domaine (dans ce cas, moi-même), a ouvert à mon interlocuteur des perspectives nouvelles, jusque-là non envisagées.
Cette démarche a conduit à l'émergence d'une solution qui, rétrospectivement, semblait presque évidente.
Les paroles s’envolent, les écrits…
Écrire peut paraître une activité banale, mais elle confère de la consistance à l’information, surtout au sein d'une équipe projet.
Faire faire un état des lieux écrit aux responsables des actions est une manière très efficace de récupérer une information solide et réfléchie, que vous pourrez utiliser (presque) les yeux fermés.
La raison est simplement qu’écrire implique que la personne prenne du temps pour se poser, rédiger et donc que, de fait, elle s'engage par cet écrit.
On ne peut pas "balancer" des choses à l'écrit comme à l'oral, ou en tous cas l’impact est plus important car l’information laisse une trace.
Faire écrire peut aussi permettre à des métiers de vérifier qu’ils se sont réellement compris.
Prenons un exemple :
Lors de la certification d’un produit selon une norme spécifique, l'électronicien, avec sa perspective de technicien spécialisé, se concentre sur les caractéristiques techniques telles que le courant, la tension, la longueur du câble et le type de connecteur.
Pour guider ses décisions, il lui est essentiel de connaître avec précision le paragraphe et le chapitre pertinents de la version applicable de la norme.
Le mécanicien, lui, voit l’encombrement, les vibrations, la tenue aux chocs.
Cette vision fait qu’ils peuvent avoir du mal à se comprendre car ils n’ont pas les mêmes attentes.
Cela va donc engendrer des aller-retours et une perte de temps.
Votre rôle de chef de projet est de faciliter ces échanges, et de pousser pour formaliser par écrit les questions et les propositions de part et d’autre.
Cela permettra de suivre et de clôturer de manière indiscutable les différents sujets.
Il n’est pas toujours évident de faire écrire les choses mais c’est un gage d’efficacité et de véracité des informations.
La confiance n’empêche pas le contrôle
C’est un précepte qu’un expert technique (et non un chef de projet !) m’a donné il y a quelques années et que je me suis tenu d’appliquer depuis.
Il signifie tout simplement que ce n’est pas parce que vous faites confiance aux membres de l'équipe projet dans leurs choix, que vous ne devez pas réclamer les justifications de ces choix de manière rigoureuse.
Demander des explications, des rapports de validation, questionner les choix, sont des preuves de votre rigueur et de votre souhait de maîtrise des sujets de votre projet.
Le syndrome de l'imposteur peut être un frein majeur à cette approche.
En effet, certains chefs de projet, malgré leur expertise technique, peuvent douter de leur légitimité à demander des justifications à leurs collaborateurs.
Ils peuvent craindre d'être perçus comme incompétents ou intrusifs.
Cependant, il est crucial de comprendre que questionner les choix et demander des explications ne remet pas en cause les compétences de l'équipe, bien au contraire.
