Une démarche Lean consiste à emmener une entreprise dans une dynamique d'amélioration continue centrée sur la valeur ajoutée créée pour le Client.
C'est une aventure sans fin, un état d'esprit. Ce n'est pas un coup d'éclat ponctuel qui propulserait une organisation vers l'excellence de manière immédiate et définitive.
Aussi, le démarrage d'une approche Lean nécessite une réflexion appuyée sur la stratégie que l'organisation va adopter.
Dans cet article, nous allons voir les principales étapes pour définir sa stratégie Lean.
Je vous donnerai un exemple d'un des outils Lean à télécharger.
Qu'est-ce qu'une démarche Lean ?
La démarche Lean est un ensemble d'étapes qui vont permettre d'organiser le déploiement du Lean Management et de piloter l'amélioration continue à l'échelle de l'entreprise.
C'est une démarche qui demande un engagement de la Direction et une mobilisation de l'ensemble de l'organisation, et qui donc s'accompagner d'une conduite au changement pour ancrer les nouvelles habitudes à l'échelle de l'organisation.
Pour rappel, le Lean regroupe l'ensemble des principes d'amélioration continue de la performance qui consiste à rendre un processus le plus simple possible en ne conservant que les étapes qui représentent de la valeur ajoutée pour le Client.
Autrement dit, ce qui contribue à “ce pour quoi le Client est prêt à payer”.
En parlant des principes Lean, il en existe 11, à savoir :
- La qualité, coûts et délais
- Le Juste-à-temps
- Le temps de Takt
- Les flux tirés
- L'autonomation
- L'andon
- La séparation du travail des hommes et des machines
- Le nivellement
- Kaizen
- Le travail Standard
- Et la stabilité
Ces principes Lean exercent un impact majeur sur la planification et l'ordonnancement de la production, en encourageant des pratiques visant à réduire le gaspillage, à optimiser les processus et à favoriser une gestion plus agile et réactive, alignée sur les besoins réels du marché.
Comment mettre en place une démarche Lean ?
Une démarche Lean peut être amorcée par 3 grandes étapes à savoir :
- La définition de l'orientation
- La réalisation d'un diagnostic Lean
- La construction d'une feuille de route
Voyons donc les étapes d'organisation du déploiement de votre démarche :
1) Définir l’orientation de l’entreprise
Pour entamer sa démarche Lean, l'entreprise ou l'organisation doit en premier lieu définir la direction vers laquelle elle veut aller.
Nous allons parler de l'Ambition que se donne l'organisation.
L'ambition va correspondre au descriptif de ce que souhaite devenir l'organisation à moyen/long-terme.
Typiquement, l'ambition va projeter l'organisation vers un horizon de 3 à 5 ans.
Pour définir cette ambition, il est important de prendre en compte et d'analyser le contexte de l'entreprise.
Par exemple, une industrie basée dans un pays occidental va chercher à se différencier en offrant à ses Clients une forte valeur ajoutée, un niveau de service élevé. Elle ne va pas ambitionner d'être compétitive sur les coûts de main d’œuvre dans un secteur où elle serait soumise à la concurrence mondiale.
Pour analyser le contexte de l'organisation, certains outils peuvent être utilisés, tels que l'analyse SWOT.
Voici quelques exemples de choix stratégiques sur lesquels une organisation peut être amenée à se positionner :
- être à la pointe de l'innovation dans son secteur
- proposer des délais compétitifs pour la fourniture de ses produits / la réalisation de ses services
- offrir à ses Clients un niveau de service premium par exemple dans l'accompagnement à l'utilisation de ses produits et/ou dans la maintenance d'équipements fournis aux Clients
- proposer une offre de produits ou services la plus complète possible, de façon à ce que ses Clients puissent trouver tout ce dont ils ont besoin chez un même fournisseur
Ces choix stratégiques sont à faire par le Comité de Direction de l'organisation.
Une fois qu'ils sont établis, il est important d'écrire l'Ambition de la manière la plus claire possible, en 4 ou 5 phrases au maximum.
Puis cette ambition doit être communiquée largement au sein de l'organisation.
Exemple de rédaction d'une ambition :
Entreprise Martin et Cie : « Notre Ambition 2025 » :
Proposer à nos Clients des équipements d'une fiabilité irréprochable, livrés sur leurs sites dans le respect des délais correspondant à leurs besoins, accompagnés d'une offre de formation adaptée à leurs équipes et tout en restant à leur écoute pour préparer les innovations de demain.
La définition d'une stratégie doit être à la fois suffisamment spécifique pour donner une orientation claire, et suffisamment large pour permettre une réflexion sur les moyens d'y parvenir et le positionnement des jalons.
C'est typiquement à une maille annuelle que des objectifs plus précis vont être définis, afin de mettre en place les étapes qui permettront de concrétiser l'ambition à l'échéance prévue.
2) Réaliser un diagnostic
L'ambition étant à présent établie, nous commençons à avoir une idée du « point d'arrivée » de notre démarche Lean.
Mais ce n'est pas suffisant pour tracer le chemin stratégique de l'organisation.
Pour cela, il est également nécessaire de connaître notre « point de départ ».
Voyons donc les deux outils essentiels pour réaliser un diagnostic :
- L'établissement de son propre référentiel
- L'analyse de la chaine de valeur
Nous commencerons donc par définir un référentiel qui définit les niveaux d'attentes pour les composantes de la stratégie Lean, et qui permet de suivre la progression au fil du temps.
2.1) Définir et utiliser un référentiel
Contrairement à d'autres domaines pour lesquels il existe des référentiels, tels que par exemple la norme ISO 9001 pour la Qualité, il n'y a pas de référentiel universel qui permette de mesurer un niveau d'application du Lean.
Une organisation peut ainsi construire son propre référentiel définissant les différents niveaux d'attentes pour différentes composantes d'une démarche Lean.
Un tel référentiel se présente généralement sous forme d'un tableau :
Items | Niveau 0 | Niveau 1 |
|---|---|---|
Item 1 | Description du niveau 0 d'application de l'item 1 | Description du niveau 1 d'application de l'item 1 |
Item 2 | Description du niveau 0 d'application de l'item 2 | Description du niveau 1 d'application de l'item 2 |
Il est important de définir ce référentiel de façon suffisamment générale et ambitieuse, étant donné qu'il va servir de mesure de la progression pendant plusieurs années.
S'il fallait changer le référentiel trop souvent, il ne serait plus possible de mesurer une progression puisque l'on n'analyserait plus les mêmes choses.
Utilisez ce modèle de référentiel et adaptez-le à votre propre stratégie Lean.
Vous trouverez dans ce modèle de référentiel certaines rubriques particulièrement adaptées à un environnement de production, comme par exemple, la "performance des équipements".
Celle-ci inclut l'analyse d'indicateurs tels que le TRS et la mise en place d'une politique de maintenance.
Si vous travaillez en logistique ou services, remplacez cette section par des critères mesurant la maturité de votre organisation logistique ou la satisfaction client.
Une fois le référentiel établi, il convient de l'utiliser en général une fois pas an dans le cadre d'un diagnostic, en évaluant le niveau d'application de chacun des items de la démarche Lean.
Ceci nous donnera une photographie de l'organisation à un moment donné et constitue notre « point de départ ».
Il est ensuite intéressant, en lien avec l'ambition fixée, de définir les niveaux d'application visés des différents items aux horizons 1 an et 3 à 5 ans.
Si un référentiel ne peut pas être directement transposé d'un secteur professionnel vers un autre (par exemple de l'industrie automobile vers le secteur de la santé), il peut par contre être utilisé dans différents sites ou différentes unités autonomes d'une même organisation, ce qui peut permettre des comparaisons et des échanges de bonnes pratiques.
2.2) Analyser la chaîne de valeur
Un autre outil de diagnostic très utilisé au moment du lancement d'une démarche Lean est la « Value Stream Mapping » ou « VSM », que l'on traduit littéralement par « analyse de la chaîne de valeur ».
Cet outil consiste à analyser les différentes étapes d'un processus en identifiant celles qui représentent de la valeur ajoutée pour le Client du processus et celles qui représentent des non-valeurs ajoutées.
Comme souvent, il peut s'agit d'un processus de production de biens ou de la réalisation d'un service.
Cet outil prend tout son sens quand on se souvient que le principe fondamental du Lean consiste à simplifier les processus en ne conservant que les étapes qui représentent de la valeur ajoutée pour le Client.
Le diagnostic d'un processus effectué avec la VSM est une photographie à un moment donné.
Il est ici aussi intéressant de réaliser ce même exercice en moyenne une fois par an.
La VSM peut également servir à représenter une « VSM-cible » en lien avec la stratégie Lean de l'organisation.
3) Mettre en place une feuille de route
L'ambition fixée et les outils de diagnostic utilisés nous ont permis de définir la situation actuelle (le « point de départ ») et la situation souhaitée (le « point d'arrivée »).
Nous pouvons à présent construire la feuille de route, c'est-à-dire l'itinéraire qui va nous permettre d'atteindre notre ambition.
3.1) Construire la feuille de route
Pour une ambition fixée à un horizon de 3 à 5 ans, il n'est pas possible de connaître dès le départ toutes les étapes d'amélioration précises qui vont nous permettre d'amener l'organisation au niveau désiré.
Par contre, il est nécessaire chaque année de définir les principaux chantiers d'amélioration qui seront à lancer durant les 12 à 18 prochains mois.
Ces chantiers sont définis par le Comité de Direction de l'organisation, par exemple à l'occasion d'un séminaire de fin ou début d'année.
En fonction du diagnostic réalisé, il va s'agir de définir pour chaque axe de la démarche Lean les actions à mener.
Ces actions sont ensuite priorisées tout le long de l'année en les répartissant par exemple par trimestres.
La feuille de route va donc correspondre à une frise chronologique s'étalant sur 12 à 18 mois, sur laquelle vont être positionnés les chantiers Lean à mener, en fonction de la date de démarrage visée et de la durée estimée du chantier.
Cette feuille de route doit être visible. Idéalement, elle doit être affichée en grand au mur de la salle dans laquelle se réunit le Comité de Direction de l'organisation.
3.2) Faire un suivi de la feuille de route
Cette feuille de route à présent établie va pouvoir servir au suivi et au management de la démarche Lean tout au long de l'année.
Il est conseillé de mener une revue de la feuille de route chaque semaine ou au minimum une fois toutes les deux semaines, avec l'ensemble du Comité de Direction.
Les points à aborder lors de cette revue périodique sont :
- Vérification du bon avancement des chantiers lancés
- Confirmation du lancement des chantiers prévus dans les 2 à 4 prochaines semaines (le besoin est-il toujours d'actualité ?, l'ensemble des ressources nécessaires sont-elles disponibles ?)
- Cette revue peut également servir à valider les feuilles de cadrage des chantiers qui vont être lancés, afin de s'assurer du bon alignement de l'ensemble du Comité de Direction sur les objectifs
Conclusion
Nous avons vu dans cet article les principales étapes pour le lancement d'une démarche Lean.
La feuille de route ainsi établie va servir de guide pour toutes les actions d'amélioration continue menées dans l'organisation.
Le Comité de Direction d'une organisation doit à tout prix être impliquée dans la mise en place et le suivi de cette démarche.
merci pour cette article. Comment faire pour être certifié en Lean Management?
Bonjour Assontia,
De nombreux organismes proposent des certifications ou diplômes en Lean Management.
On peut distinguer :
– les organismes de formation qui délivrent leur propre certification à la fin du cursus suite à une évaluation
– les organismes de certification “tierce partie” qui délivrent une certification indépendamment des organismes de formation, et qui sont donc a priori moins “biaisés”
– les formations diplômantes type master spécialisé en Lean Management, en un ou deux ans, qui approfondissent le plus le sujet.