Le Lean est un concept qui consiste à rendre un processus le plus simple possible en ne conservant que les étapes qui représentent de la valeur ajoutée pour le Client du processus. Autrement dit, ce qui contribue à “ce pour quoi le Client est prêt à payer”.
Bien que ce concept soit né dans des environnements industriels, notamment chez Toyota au Japon, une démarche Lean est applicable tout autant à des processus de production qu'à des processus de traitement d'informations ou de réalisation d'un service.
Dans cet article, nous allons tout d'abord évoquer plusieurs exemples d'environnements de services où le Lean garde tout son sens. Nous passerons ensuite en revue certains de ses concepts et outils pour évoquer leur transposition dans un environnement de services. Enfin nous terminerons par quelques pistes pour amorcer une démarche Lean dans un environnement de services.
Exemples de Lean appliqué aux services
Tout processus visant à répondre au besoin d'un client peut faire l'objet d'une amélioration par une démarche Lean.
Il existe une quantité infinie d'exemples de tels processus dans le domaine des services. Je vous en présente trois pour illustrer la diversité des applications du Lean.
1) Parcours de soins dans un hôpital
Pour certains symptômes, les patients sont amenés à rencontrer différents soignants, à réaliser différents examens à l'hôpital, différents actes d'imagerie, afin d'obtenir un diagnostic fiable et une proposition de soins adaptée. Ce processus peut faire l'objet d'une analyse et d'une amélioration à l'aide du Lean.
Nous avons ici :
Processus analysé : le parcours de soins du patient
"Objet" suivi dans le processus (par exemple dans le cadre d'une VSM) : le patient
Dans un tel processus optimisé, le patient rencontre de manière successive dans une même demi-journée les différents intervenants, les images et/ou prélèvements sont analysés immédiatement, et le patient connaît son diagnostic ainsi que le traitement proposé au moment de quitter l'hôpital.
Dans un processus non optimisé, le patient doit lui-même prendre rendez-vous avec chaque spécialiste, patienter plusieurs semaines entre deux examens successifs, transférer lui-même les résultats d'un examen chez le praticien suivant. On peut imaginer le stress et les désagréments que connaît le patient dans ce cas de figure.
Un tel exemple est présenté en introduction de l'excellent livre This is Lean de Niklas Modig et Pär Åhlström, traduit en français sous le titre Le Lean en Clair.
2) Traitement d'une demande de crédit dans un établissement bancaire
Lorsque des particuliers demandent un crédit à la consommation, ils doivent constituer un dossier, le présenter à leur établissement bancaire ou assimilé, puis ce dossier est analysé par un ou plusieurs intervenants en vue de faire une proposition de crédit adaptée au client, ou de lui transmettre une réponse négative, idéalement argumentée.
Dans ce cas-ci :
Processus analysé : le traitement de la demande de crédit
Objet suivi dans le processus : le dossier du client
Dans un tel processus optimisé, le client obtient sa réponse dès son premier rendez-vous avec son conseiller et le taux de réponses positives est élevé.
Dans le cas d'un processus non optimisé, le client attend sa réponse plusieurs semaines, voire n'a pas de réponse du tout, et une grande partie des demandes ne reçoit pas de réponse positive.
Durant le "Lean Tour" qui s'est tenu à Lille en octobre 2022, une intervention concernait justement un établissement de crédits qui a présenté la démarche Lean qui avait été mise en place afin d'augmenter le nombre de demandes de crédit qui aboutissent par rapport à l'ensemble des demandes reçues.
3) Traitement d'une commande client
Le processus de traitement d'une commande client existe dans toutes les entreprises.
Il peut s'agir d'une entreprise travaillant intégralement dans le domaine des services.
Prenons l'exemple d'un hôtel.
Le processus de traitement d'une réservation de chambre par un client comportera notamment des étapes consistant à :
- Prendre connaissance de la demande (qui peut être par téléphone, par internet ou sur place)
- Consulter la disponibilité des chambres répondant à cette demande
- Attribuer et bloquer la ou les chambres correspondantes
Dans ce cas :
Processus analysé : le traitement de la demande de réservation de chambre
Objet suivi dans le processus : la demande du client qui se transforme en chambre(s) réservée(s)
Mais les processus de traitement d'une commande client existent aussi dans les entreprises industrielles ou artisanales.
Prenons l'exemple d'une entreprise qui fabrique, à la demande, des pièces en acier sur plan pour ses clients. Il y aura également une équipe (ou peut-être directement le gérant de l'entreprise dans de petites structures) qui va répondre à l'appel d'un client et vérifier s'ils sont en mesure d'y répondre, sous quel délai et à quel prix.
Nous aurons donc ici :
Processus analysé : le traitement d'une demande de fabrication.
Objet suivi dans le processus : la demande du client.
Dans de tels processus optimisés, le client obtient une réponse dans l’heure qui suit sa demande, l’entreprise s’est organisée pour traiter tout aussi efficacement les demandes par mail, par téléphone, sur place, …. La réponse de l’entreprise est fiable 100% du temps, sans mauvaise surprise par la suite en termes de coûts, délai ou qualité lors de la réalisation de la production ou du service demandés.
Lorsque les processus ne sont pas optimisés, le client peut avoir besoin de relancer pour obtenir une réponse, d’avoir à traiter avec une multitude d’interlocuteurs, et la réponse qui lui est apportée peut ne pas répondre intégralement à sa demande.
Maintenant que nous avons vu quelques exemples présentant la diversité des processus pouvant faire l'objet d'une démarche Lean dans le domaine des services, regardons comment il est possible de transposer certains outils et concepts.
Outils et concepts Lean transposés aux services
Une grande majorité des concepts et outils Lean qui ont pu trouver leur origine dans un environnement industriel sont transposables dans les services.
Nous ne pourrons donc pas être exhaustifs à ce sujet et nous allons regarder dans cet article l'utilisation de certains outils parmi les plus fondamentaux.
1) La Value Stream Mapping (VSM)
La VSM sert de point de départ à une grande partie des démarches Lean. Pour rappel, elle permet à la fois de diagnostiquer la situation actuelle d'un processus et de décrire le processus amélioré visé.
En savoir plus sur la VSM.
Exemple :
Regardons ici comment pourrait être élaborée une VSM représentant la situation actuelle dans le dernier exemple de la section précédente, c'est-à-dire le traitement d'une demande client par une entreprise qui fabrique des pièces en acier sur plans pour des clients.
Nous limiterons la VSM entre l'étape où le client contacte l'entreprise et l'étape où l'entreprise répond au client avec un devis comprenant prix et délai.
D'une manière similaire, la VSM s'applique à chacun des autres exemples proposés précédemment.
2) Les gaspillages (les 7 Mudas)
Le Lean vise à simplifier les processus en ne conservant que les opérations qui apportent de la valeur ajoutée pour le client.
Il existe une classification en 7 catégories des gaspillages qui ne représentent pas de valeur ajoutée, connus sous le nom des 7 Mudas (en japonais).
Dans le tableau ci-dessous, je vous présente des exemples pour illustrer chacune de ces 7 catégories de gaspillages dans le domaine de la production tout comme dans le domaine des services :
Gaspillage (Muda) | Exemple en production | Exemple dans les services |
|---|---|---|
Génération de rebus | Un perçage mal positionné sur une pièce usinée | Une chambre d'hôtel attribuée avec 1 lit double quand le client a réservé une chambre avec 2 lits simples |
Attente | Un opérateur attend la pièce en train d'être usinée au poste de travail précédent pour la nettoyer ensuite | Un médecin qui attend son prochain patient qui est en retard |
Stockage | Un stock de 200 meubles qui sont en attente de mise en peinture | Des patients dans la salle d'attente d'un médecin |
Déplacements | Un opérateur va chercher des outils de fabrication dans un atelier situé à 100 mètres de son poste de production | Un assistant de ventes qui doit aller vérifier dans l'entrepôt si l'article commandé par un client est bien disponible en stock |
Transports | Un verre fabriqué pour contenir de la moutarde qui est transporté dans une autre usine pour être décoré | Un dossier qui est transféré dans un autre bâtiment pour être signé par un responsable qui y a son bureau |
Process inutiles | Un verre fabriqué avec l'ajout d'une décoration qui n'a pas été demandée par le client | Un responsable de service qui veut relire chaque réponse qui est envoyée à un client |
Surproduction | Produire 820 pièces quand le client en a commandées 800 | Un hôtel qui réserve deux chambres pour un client unique (rare, mais déjà vu) |
3) Les Standards de travail
Dans le Lean, un standard de travail définit la meilleure façon, connue à ce jour et partagée par tous pour effectuer une tâche.
Cet outil est tout à fait utilisable dans le domaine des services.
Si nous reprenons notre dernier exemple du traitement d'une commande client, qui a fait l'objet de la VSM présentée précédemment, voici quelques standards de travail que l'entreprise peut mettre en place :
- la réception d'une demande client par e-mail ou téléphone
- l'analyse coûts et délais pour les matières premières
- l'analyse de la charge de travail, son chiffrage et la planification
- la rédaction et la transmission d'un devis au client.
Dans ce contexte, de la même manière que dans un environnement industriel, les standards permettront d'améliorer la fiabilité, la répétitivité et la répétabilité de ces tâches liées au traitement d'une demande client.
Démarche Lean appliquée aux services
Tout comme c'est le cas dans un environnement industriel, une telle démarche dans un contexte de services ne peut être lancée qu'avec une forte motivation et une forte implication de l'équipe de Direction.
Je vous présente ci-dessous quelques pistes pour amorcer les premières étapes que sont la réalisation du diagnostic et la définition des objectifs.
1) Diagnostic
Nous avions vu dans notre article sur le lancement d'une démarche Lean deux outils principaux pour établir un diagnostic de la situation initiale sur un périmètre d'une entreprise.
Le premier outil était l'utilisation d'un référentiel permettant de réaliser une auto-évaluation de la performance Lean, ainsi que de se fixer des niveaux-cibles à atteindre à moyen-terme.
De nombreux critères de ce référentiel peuvent être adaptés pour les services.
Par exemple :
- L'optimisation du flux : le modèle du Juste-A-Temps reste applicable dans les services. Il peut être cependant un peu plus complexe d'identifier l'élément qui est transformé dans les flux : il s'agit ici la plupart du temps de flux d'informations ou de dossiers administratifs. Le fait de rendre visuels le flux et ses dysfonctionnements, demande également un effort de réflexion plus important que dans un environnement industriel.
- La santé au travail : elle demande à être adaptée dans un contexte de bureaux, mais l'ergonomie et l'ergomotricité gardent toute leur importance dans cet environnement. Le domaine des risques psychosociaux peut même être davantage sensible dans un environnement de services
- Le Management du Gemba et la résolution de problèmes : même dans un environnement de services, il y a une notion de "Gemba", c'est-à-dire de "terrain", l'endroit où s'effectue le travail. Il s'agira certainement d'un environnement de bureaux, donc une "géographie" différente par rapport à un atelier de production. Mais il reste fondamental que, dans cet environnement, l'encadrement des équipes soit présent en soutien, que des indicateurs de performance soient visibles, et que les équipes travaillent sur la détection, l'analyse et la résolution des problèmes.
Par ailleurs d'autres critères tels que le travail standard, le 5S, le Management Visuel ou le Pilotage de l'Amélioration sont suffisamment généralistes pour être appliqués directement aussi bien dans un environnement industriel que dans un environnement de services.
Le deuxième outil était la VSM qui permet de cartographier les principaux processus. Cet outil est tout à fait transposable aux processus "administratifs" comme nous l'avons illustré précédemment. Les principaux points de vigilance, comme pour toute VSM, consistent à bien définir le processus analysé, son point de départ et son point d'arrivée, ainsi que l'élément qui est suivi et "transformé" tout au long de ce processus.
2) Définition des objectifs
Voyons à présent quelques exemples d'objectifs qui peuvent être fixés dans le cadre d'une démarche Lean dans un contexte de services.
Plaçons-nous dans les environnements présentés dans le premier chapitre de cet article :
Exemple d'un parcours de soins dans un hôpital :
Les objectifs peuvent être par exemple :
- 90% des patients bénéficient d'un diagnostic dès leur sortie de l'établissement de santé
- 80% des patients passent moins de 5 heures dans l'établissement
On retrouve ici les notions d'amélioration du temps d'écoulement. Il s'agit de satisfaire les clients (ou ici les patients) en raccourcissant le temps entre le début et la fin du processus, en apportant une réponse plus rapide.
De tels résultats s'obtiennent notamment en travaillant sur les Mudas.
Exemple du traitement d'une demande de crédit dans un établissement bancaire :
Ici les objectifs peuvent viser à ce que :
- le taux de validation des demandes passe de 20% à 50%
- le taux de validation des demandes à la première soumission passe de 5% à 40%
- le délai de réponse soit de moins de 7 jours dans 80% des cas
Il s'agit ici d'améliorer la qualité du service rendu et à nouveau de diminuer le temps d'écoulement. Un des axes de travail pourra concerner la mise en place et l'amélioration des standards.
Exemple du traitement d'une commande client (cas d'une demande de fabrication de pièces sur plan) :
Dans ce contexte, une entreprise peut fixer le type d'objectifs suivants :
- 100% des clients reçoivent une réponse à leur demande de fabrication dans un délai de 24 heures (remise d'un devis chiffré avec délais)
- le taux de respect du délai remis au client est supérieur à 95%
L'optimisation du flux de traitement de la demande est encore ici un des piliers de la démarche.
Un travail sur les Mudas semble incontournable, et la fiabilité du délai remis au client pourra s'appuyer sur l'analyse systématique des écarts, menée par une équipe de résolution de problèmes.
Conclusion
On le voit, le Lean appliqué aux services conserve les mêmes fondamentaux.
La satisfaction du client d'un processus reste toujours au centre des préoccupations. Elle doit être la "boussole" de toute démarche Lean.
Les principaux concepts de cette méthode sont applicables dans un environnement de services. Des transpositions sont cependant à faire comme nous l'avons illustré sur certains aspects.
On peut dire que l'application de cette méthode dans les services comporte une certaine complexité supplémentaire du fait que les flux à analyser sont des flux administratifs ou informationnels qui sont par nature moins visibles et moins palpables que des flux de production. En revanche, une fois que la situation a été bien comprise et bien analysée, la mise en oeuvre des améliorations est généralement plus rapide et moins coûteuse dans les services.
